用矩阵式管理塑造企业巨人

　　目前，受国际管理新理念的影响，一种交叉、双向的管理模式逐渐在越来越多的公司开始运用，它就是矩阵式管理。

联合利华这个世界日用消费品品牌管理的领先者，早在1999年就开始实施了这种管理模式。当时联合利华的联合主席解释说：“我们把精力和资源分散在太多品牌上了。现在我们大约一共有1600个品牌，大大分散了我们的销售渠道和投资资源。”因此，联合利华决定砍掉多余的品牌，集中60亿美元的广告和市场推广费全力打造400个优势品牌。联合利华强调要用最强的管理团队和矩阵式管理模式来建设这些优势品牌，并加大在渠道扩张、广告营销以及产品研发方面的投资。

　　采用这种管理模式的企业，在构建组织架构时，打破了僵化的级别界限和控制。在这个模式下，企业基层员工敢于向高层提出问题，而高层经理人不管是哪个部门，哪个级别，可以跨级行使自己的权力，并采取措施对问题予以解决。而一个中层经理可能要向几个不同职责的高层经理人负责。

现在，矩阵式结构已经在跨国公司里普遍使用，最有代表性的公司要数ABB公司。ABB公司全球拥有25万名员工，在每一个国家都采取矩阵式结构，将公司按区域和业务维度划分。这样做是为了既保证公司产品的本土化特点，又保证规模效应和技术的领先性。ABB本土的经理负责自行开发新产品，开发市场与政府攻关，而业务经理负责全球的产品战略决策。根据这样的结构，ABB在全球范围成立合资企业，每个合资企业规模都很小（ABB全球有1200个合资公司），但大约1100个合资公司的总经理都同时向区域经理汇报，也向全球业务经理汇报。通过这样的管理，ABB仍然作为一个有整体战略的公司，成为世界企业巨人。

矩阵式管理好在哪

在传统管理学理论中，企业的组织架构是基于“直线职能制”的组织模式。“直线职能制”产生于工业化时代，强调专业化的劳动分工，各个等级严格分工，形成一条严格的等级指挥链。上级依靠权威领导下级，下级不能怀疑上级的决定，基层员工只有按照程序执行任务。高层经过层层授权，形成金字塔形的管理体系。在这样的组织架构中，执行力非常强大，职能建立非常明确，企业也有稳定性、准确性、严格性和可靠性的优点。

然而，随着现代技术型企业的崛起，企业内知识型员工不再满足于重复性工作。在世界级巨人企业中，层层繁琐冗长的行政指挥链和等级森严的职级，弱化了员工之间的协助和资源整合，而不同核心业务板块的分兵作战又削弱了企业的反应速度。在这样的情况下，“矩阵管理”应运而生，它能够有效提高企业的快速反应机制。但需要说明的是，它决不意味着企业可以完全无序地进行“越级管理”，它仅仅是对“直线职能制”作出的补充和更新。

矩阵式结构的优势在于它能使人力、设备等资源在不同的产品、服务之间灵活分配，组织能够适应不断变化的外界要求。这种结构也给员工提供了获得职能和一般管理的两方面技能。在矩阵式组织里，关键组织成员的角色定位非常重要。这些关键组织成员包括：高层领导者、矩阵主管和员工。

高层领导者的主要职责是维持职能经理和产品经理之间的权力平衡。高层领导者也必须愿意进行决策委托，鼓励职能经理和产品经理直接接触，共同解决问题，这将有助于信息共享和协调。

矩阵式管理有何不足

矩阵主管的问题在于如何控制他们的下属。由于下属接受两个主管同时领导，不自觉的员工会利用这个机会钻空子，造成主管对他的管理真空化。因此，职能和产品主管必须一起工作，解决问题。职能主管主要解决下属的技术水平问题，而项目主管则具体管理下属在这个项目上的行为、工作结果和绩效。这些活动需要大量的时间、沟通、耐心以及和别人共同工作的技巧，这些都是矩阵管理的一部分。

员工接受双重领导，经常能体会到焦虑与压力。他的两个直接经理的命令经常会发生冲突。这时双重主管的员工必须能够面对产品经理和职能经理的指令，形成一个综合决策来确定如何分配他的时间。员工们必须和他的两个主管保持良好关系，他们应该显示出对这两个主管的双重忠诚。

实施矩阵式管理的条件

相对于矩阵管理的矩阵式组织，适合于某些较为庞大的全球性公司。比如某家跨国公司有3块核心项目———针对企业用户的服务器业务、针对家庭用户的电脑产品和面对金融系统的软件开发业务。按照传统的组织架构，企业组织架构都会十分庞大，比如在3个业务板块内都安排研发、生产、财务、销售等部门，结果是部门间职能相互重叠，然而却又相互隔离，长此以往必然会弱化员工间的协助，造成资源的极大浪费。因此，大企业如何最大限度地发挥人、财、物的效率？矩阵式组织是一种好方式。

企业是否应该实行矩阵式管理，应该依据下面3个条件加以判断：

条件一：产品线之间存在着共享稀缺资源的压力。该组织通常是中等规模，拥有中等数量的产品线。在不同产品共同灵活地使用人员和设备方面，组织有很大压力。比如，组织并不足够大，不能为每条产品线安排足够的工程师，于是工程师以兼职项目服务的形式被指派承担产品服务。

条件二：环境对两种或更多的重要产品存在要求。例如对技术质量和产品快速更新的要求。这种双重压力意味着在组织的职能和产品之间需要一种权力的平衡。为了保持这种平衡就需要一种双重职权的结构。

条件三：组织所处的环境条件是复杂和不确定的。频繁的外部变化和部门之间的高度依存，要求无论在纵向还是横向方面要有大量的协调与信息处理。