找寻通往更高境界的途径

　　随着科学技术的快速发展和现代企业对内部运营高效率的需求增加，新的管理模式层出不穷，与其相伴而生的是管理者们各种理念管理方式的“不知所措”。

　　为了帮助管理者解决“不知所措”的难题，2005年4月，英国标准协会（BSI）正式在中国推广绩效标杆（BSI Benchmark），虽然推广工作刚刚开始，但是却获得了众多大型组织尤其是服务性行业组织的关注。

　　那么，它的出现有什么必要？它的特点是什么？这种管理模式将如何帮助组织改进经营绩效呢？本文就这些问题进行解答。

　　　运作 管理者与审核员的经验碰撞

　　有人说，采用BSI绩效标杆对组织进行评估的全过程，实际上就是组织的最高管理者与审核员及其所代表的BSI所拥有的经验的碰撞。碰撞的结果就是一份解释其管理体系成熟度的报告，以此来识别改进机会并达到进步。

　　许多人初识“绩效标杆”这个词，感到的常常是“摸不到头脑”。BSI绩效标杆专家指出，这也正是为什么要想掌握BSI绩效标杆的评估方法，必须首先经过专家培训的原因。据介绍，使用BSI绩效标杆对组织进行评估，既可以由组织自行评估，也可以由第三方机构进行评估。但是，无论是哪一种方式，第一阶段必须是参加培训。

　　第二阶段由BSI挑选出经验极为丰富的审核员，做出评估方案。BSI绩效标杆评估报告涵盖的内容，包括企业的优势、劣势、外部的机会，以及面临的风险和挑战等。这就要求评审员不仅要了解评审工作，更要具有企业管理经验并了解市场状况，只有具有如此丰富经验的审核员才能对组织作出有价值的报告。

　　第三阶段进入现场审核。通过高层管理者会谈，运用管理原则和绩效标杆方法评价组织的管理体系成熟度。在这一步，会谈的第一个人必须是组织的最高管理者，以下是各级管理者。这也就是为什么称BSI绩效标杆评估是管理者与审核员的经验碰撞。BSI绩效标杆现场审核并不太关注企业日常运作中是怎么做的，而是改进点在哪里和可以采用哪些改进方法。专家告诉记者，如果管理者认为企业的管理中没有什么可以改进的，得到的只能是一个低分数。

　　第四阶段，审核员提供评估报告。事实上，BSI绩效标杆作为评估工具的价值就在这份报告中，其价值就在于它是一种顾问式审核，从某种程度上说，是使传统认证审核的增值服务。但是，必须指出的是，报告对于风险与危害的评估只是“告知”，是否采取应对措施，采取何种应对措施全由客户定夺。

　　第五阶段，组织回顾分数并执行绩效标杆提示的改进机会以改善组织的不足之处，使管理趋于卓越。

　　特点 量化 灵活

　　量化性：传统的审核是定性的，结果只有符合、不符合两个标准。这个是定量的。而BSI绩效标杆的真正价值也是它最大的特点就是量化性的评估结果，它直观而明确。

　　灵活性：这是BSI绩效标杆另一个特点和优势。它表现在三个方面：首先，是否引入评估全凭组织自愿。其次，审核方式和内容的灵活性。审核员会根据组织的需要确定审核内容和工作的时间。第三，评估方式的灵活性。掌握了审核的方法，组织可以开展自我评估，这也是BSI鼓励的一种评估形式，以便组织可以随时找到改进机会。但是自我评估的弱点在于，组织评估的能力有限和往往高估自己的“人类天性”。相比之下，第三方审核则显得比较客观。

　　评价 对获证3至5年企业最有效

　　其实，BSI绩效标杆作为一个评估工具，它的作用就在于帮助组织找到追求更高“境界”的方法和途径。ISO9000系列管理体系的8项管理原则是目前最成熟和完善的管理原则，BSI绩效标杆正是通过识别、测量和报告等8项原则中特定的关键要素的进度情况来评估的。这些原则包括：以顾客为关注焦点、领导作用、全员参与、过程方法、系统的管理方法、持续改进、基于事实的决策方法、与供方互利的关系。

　　同时，BSI还引用了软件成熟度矩阵来使管理的理念、方法和绩效量化。右图就是评分矩阵。

　　据BSI专家介绍，银奖级所代表的是ISO9000系列管理体系的管理理念，但是，刚刚获得ISO9000系列管理体系认证的企业一般只能形式上达到银奖级，实际上处于铜奖和银奖之间的水平。在持续改进3年至5年以上，基本可以达到银奖级。此时企业如果希望找到改进机会，达到金奖水平则会遇到比较大的障碍。比如，组织内部的某一个部门业绩不佳，但是，如果按照传统的评价方法，即用符合与不符合来衡量，得到的答案可能是符合的，这样就无法找出问题的症结。但是，通过BSI绩效标杆获得的评分一定是低分，它不但能够反映问题的存在，更能标示出问题的原因在哪里。根据这个评分矩阵，审核员将通过4个步骤评分：对每一个管理原则的所有要素进行评审，按照每个要求的标准进行评分，给出管理原则的总分，计算管理体系总得分。

　　基于BSI绩效标杆的评分原理，一般来讲引入评估的企业至少应该是获得ISO9000管理体系认证3年至5年的企业，否则毫无意义。

　　理念 随着企业关注点变化而变化

　　据介绍，BSI绩效标杆的管理原理虽然基于ISO9000系列管理体系，但是，它与ISO9000管理体系的关注焦点不尽相同。这也正是BSI绩效标杆的原理之一。

　　组织的成功发展体现了所有相关方的利益，包括企业的战略策划、流程方式（手段和方法）、人员管理、合作伙伴、社会（守法公民、透明化）、投资者股东等。同时，任何组织都会关注绩效。ISO9000系列管理体系关注的是组织达到目标所经历的过程，认为如果组织相关各方都能够按照标准进行运作，就会得到好的结果。但是，目前的实践却显示并非如此。而BSI绩效标杆不仅关注组织实现目标的过程，更加关注结果，体现出两个功能：绩效的标杆，通过对组织绩效的评估反过来检查绩效的程度、操作的缺失；标杆的绩效，就是提供行业里好的绩效，最佳模式是什么，给出一个改进的标准。可以说，BSI绩效标杆实际上是过程和结果的链接工具。

　　BSI绩效标杆与ISO9000系列管理体系还有一个不同点在于，后者的关注焦点主要在客户方，主张客户第一。而前者则认为，组织相关各方谁都不是第一，组织在保持各方和谐的基础上，不同时期对各方的关注程度是不同的，是动态的变化着的。

　　意义 试图转变质量管理者的观念

　　BSI的中国专家告诉记者，他们在推广BSI绩效标杆过程中一再受到质量管理者的“挑战”，理由很简单，质量管理者有两个鲜明的特点，一是在他们的眼里，衡量一件产品的标准只有两个，一个是合格，一个是不合格，这是黑白分明的判断方式，也是一种静态的质量管理方式。这种思考问题的方式使他们很难与组织其他部门很好地衔接和融合，造成质量人讲的东西其他人也没兴趣听。BSI的中国专家说，这是质量管理者的悲哀。也许这些“靠质量管理吃饭”的专业人员忘了著名的质量管理学家朱兰在他的一篇文章中提到的问题。朱兰说，质量经理在企业中地位很低，他们认为世界是黑白的，但实际上世界是灰色的。近年来，起于日本丰田公司的精益企业概念的核心就是在企业的生产环节及其他运营活动中彻底消灭浪费现象。这一经营理念现在已经在汽车工业中广为应用，但在其他行业，尤其是中国的企业中仍然需要大力提倡和推广。二是他们视客户利益为惟一。但事实上一个组织必须协调好相关各方的利益才有可能达到长久的生存和持续发展，在某些时候就会出现为了一方利益而牺牲其他方利益的抉择。而这一方面体现的就是企业中的灰色。BSI希望通过绩效标杆能够让质量管理者们从静态式的质量管理向随时调整式的管理模式转变，并且使他们的理念和沟通方式与企业的战略目标沟通起来。

　　评分矩阵

　　名 词

　　标杆管理：这是一种管理上的有效工具，以衡量组织相对于其他组织的绩效。基本上，标杆管理认为大多数的组织流程都有相通之处，因此，可以寻找与确定在某些活动、功能、流程等绩效上，有“最佳表现”的顶尖公司。仔细地研究其所以能有如此绩效的原因，并将自己公司的绩效表现，与这些公司的表现相比较，并进而拟定要提升到那些公司绩效水准的计划，执行该计划并检测其执行结果，以使组织能够更客观地评估其绩效，更能浮现缺失。

　　风险管理：当组织面临市场开放、法规解禁、产品创新，均使变化波动程度提高，连带增加经营的风险性。良好的风险管理有助于降低决策错误之几率、避免损失之可能、相对提高组织本身之附加价值。其中风险的种类包括：市场风险、信用风险、流动性风险、作业风险、法律风险、会计风险、资讯风险、策略风险等。风险管理原则包括： 强调事前管理，数量化佐证以衡量风险程度，预设最坏的情境，模拟评估，弹性化调整等。

　　绩效：它可以是一个结果，也可以是工作的效率、工作产生的效益或对待工作态度、人际关系、勤奋等等。

　　绩效管理：它是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在这个过程中，经理与员工在沟通的基础上，帮助员工订立绩效发展目标，通过过程的持续沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标。在此基础上，作为一段时间绩效的总结，经理通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核，确立员工的绩效等级，找出员工绩效的不足，进而制定相应的改进计划，帮助员工改进绩效提高中的缺陷和不足，使员工朝更高的绩效目标迈进。

　　成熟度：这是一个量化的概念，把管理的东西变成一个量化的概念，就是成熟度。

　　背 景

　　近年来，随着科学技术的快速发展以及全球经济越来越快的更新速度，新的管理模式层出不穷地出现在人们眼前，但是，与其相伴而生的是管理者们的“不知所措”。它表现在三个方面，一是组织已经推行了几乎所有可以使用的管理方法，但是，当管理水平以及组织绩效达到一定的高度之后，竟然在长时间内停滞不前了，特别是那些早在1979年就引入了ISO9000系列标准的组织，经过20多年的审核，以“符合”与“不符合”的方式评价，组织已经“无可挑剔”了。

　　为了向更高层次发展，越来越多的组织不再需要好与不好的简单评价，而是希望找到一种工具，以明确的量化方式评估组织的绩效到底怎样，距离既定目标的差距有多远，改进点及改进方式是什么？组织的这种需求无论国内外都日益明确和急迫起来。二是组织经过多次审核之后，会自觉或不自觉地运用“反审核技巧”应付审核，使审核失去意义。三是原有的管理体系已经显现出与现实需要的不适应性，比如，有更多的大型企业感觉到ISO9000系列标准缺乏实际操作手段，太“泛泛”了，他们需要更灵活、明确的手段。面对组织的这种需求，BSI 绩效标杆应运而生了。

　　相关链接

　　英国标准协会

　　英国标准协会（BSI）成立于1901年，是世界上最具权威和影响力的标准制定和认证机构，由它倡导制定的ISO9000系列管理标准，如今已成为标准的代名词。目前被全球企业广泛应用的ISO9000，ISO14000，OHSAS18000都是由BSI标准转化而来。

　　英国标准协会是世界上成立的第一个国家标准机构，是世界上第一个制定出国家产品认证标志——风筝标志、第一个颁布国家质量保证标准的机构；同时还是国际标准组织（ISO）的创立成员。英国标准协会每年制定超过2000个新标准，年销售标准量达30万个。

　　BSI绩效标杆

　　BSI绩效标杆的英文名字是BSI Benchmark，它是一种衡量公司发展战略在公司的部署和执行情况的评估工具，能够帮助组织了解自身管理的弱势，并为组织提供改进性的建议。比如，它可以用于验证ISO9000系列管理体系实施的成果。其最大的特点是评估结果的量化性。

　　2003年英国标准协会正式对外发布绩效标杆标准，2004年开始在国外物流行业、电信行业、政府部门试点，韩国现代集团所属的一个事业部是第一个使用绩效标杆对组织进行评估的亚洲组织。2005年4月英国标准协会正式将绩效标杆引入中国。
8项管理原则

　　以顾客为关注焦点：理解当前和将来的顾客需要、达到顾客要求并努力超越顾客期望，将提升组织的绩效。

　　领导作用：确立公司统一的宗旨和方向的领导层能创造并保持使员工能充分参与实现组织目标的内部环境。

　　全员参与：各级人员都是组织之本，只有他们的充分参与才能使他们的才干为组织带来收益。

　　过程方法：将活动和相关资源作为过程进行管理，可以更高效地得到期望的结果。

　　系统的管理方法：将相互关联的过程作为系统加以识别、理解和管理，有助于组织提高实现目标的有效性和效率。

　　持续改进：持续改进总体业绩应当是组织的一个永恒目标。

　　基于事实的决策方法：有效决策是建立在数据和信息分析的基础上。

　　与供方互利的关系：组织与供方是相互依存的，互利的关系可增强双方创造价值的能力。