巧用“挫折激励”促进激励正面效果

　　编者按

　　讲激励离不开挫折，否则，激励就是不完整的。有时候，反面的激励往往能达到正面激励想象不到的效果。所谓挫折激励，就是员工通过总结挫折的教训，从而达到正面激励的目的和效果。当某个人在工作中遭受到挫折时，他可能会采取两种态度：一种是积极适应的态度，另一种是消极懈怠的态度。

　　企业管理者进行挫折激励的目的，就是为了让下属遇挫折以后以积极的态度面对，检查自我、完善自我，激活受挫折者的防卫机制，促其升华。以下几个案例或许可为企业管理者带来一些启示。

　　汶川大地震中，很多人在挫折和打击中奋起，同样，企业和员工在现实中也会遭遇到各种各样的挫折。如何把挫折变成激励，赋予挫折以一定的“高度”，一些企业管理者进行了思考和尝试。

　　“三明治”式批评

　　案例：

　　美国玫琳凯化妆品公司在初建时只有9个人，20年后的今天，该公司已经发展成为拥有20万名员工的国际性大公司。它的创办人兼董事长玛丽·凯被人们称为“美国企业界最成功的人士之一。”

　　玛丽·凯一直严格地遵循着这样一个基本原则：无论批评员工什么事情，必须找出一点值得表扬的事情留在批评之前和批评之后说，而绝不可只批评不表扬。

　　玛丽·凯说：“批评应对事不对人。在批评员工前，要先设法表扬一番；在批评后，再设法表扬一番。总之，应力争用一种友好的气氛开始和结束谈话。”

　　有一次，她的一名女秘书调离别处，接任的是一位刚刚毕业的女大学生。新来的女大学生打字总是不注意标点符号，令玛丽·凯很苦恼。有一天，玛丽·凯对她说：“你今天穿了这样一套漂亮的衣服，更显示了你的美丽大方。”

　　那位女秘书突然听到老板对她的称赞，受宠若惊。玛丽·凯接着说：“尤其是你这排纽扣，点缀得恰到好处。所以我要告诉你，文章中的标点符号，就如同衣服上的扣子一样，注意了它的作用，文章才会易懂并条理清楚。你很聪明，相信你以后一定会更加注意这方面的！”

　　从那以后，那个女孩做事明显地变得有条理了，也不再那么马虎，一个月后，她的工作基本上能令玛丽·凯满意了。

　　柏明顿人力资源管理咨询首席顾问胡八一：

　　这是典型的采用“三明治”式的批评方式而进行的挫折激励。“三明治”式的批评，是指对某个人先表扬、再批评、接着再表扬的一种批评方式。由于这种批评方式并不是一味地采取批评的手段，而是在两层厚厚的表扬之间夹杂着批评，因此被称为“三明治”式的批评。

　　使某个员工遭受挫折的目的，并不是要打击他，而是要达到使他能够从相反的方向去改善的目的。如果他一遭受挫折就一蹶不振了，就证明批评的方法和技巧不到位，这样的激励就不会有效果。

　　因此，需要检验批评是否起到激励的效果。其惟一标准是：员工接受完你的批评之后，从他转身离开的刹那间所表现出的态度，就能看出批评的效果。如果他是垂头丧气的，就说明这次挫折激励的效果不好；如果他开心地离开你，则说明这次挫折激励的效果还不错。

　　明升暗降

　　案例：

　　有一家做衬衣的企业，他们的衬衣设计得很有特色，销量也不错，因此这家企业的研发部部长也很有地位和声望。

　　但是后来，因为衬衣行业的竞争过于激烈，公司决定在保不住衬衣市场份额的情况下，尽快向T恤等过渡。

　　由于衬衣和T恤的面料和做工都不同，为了实现公司的战略转型，获得新的发展，公司必须设计出新的产品。但这时，曾经立下汗马功劳的研发部部长却不愿意改变，而老板考虑到他们曾—起创业，也不忍心炒掉他，于是，又成立了研发二部，另找了一个研发工程师负责。

　　过去，老板不在时，研发部部长就是最高领导，很多的图纸资料、设计的工具，都要从研发部部长那里去领，而现在他却拒绝不给，使得新来的工程师很难开展工作。为了改变这种局面，老板专门设立了研发总监一职，把这位老研发部部长挂起来，只让他指点、挑剔别人，而不用他做研发。看似官职大了，实际权威却小了。

　　中国质量协会咨询中心高级咨询师赵海峰：

　　给员工明升暗降的闲职也是一种有效的挫折激励手段。什么时候要给员工明升暗降的闲职呢？ 有以下3种情况：

　　1．员工不执行决策，或者执行不力时

　　这种情况常发生在正确的决策不能有效实施和传递的时候。比如，公司实行新的薪酬考核制度，将部门整体工资发给部长，每人的具体收入由部长自己来决定。有的部门的部长并不满意这种状况，不愿意执行公司的这一决定。这时，就可以考虑采取明升暗降的方式，给他一个闲职，找真正有执行力的人来做他的职位。

　　2．员工能力有限，却还不断抵御新事物时

　　有的员工尽管经验丰富却不愿意接受新事物，而公司的发展往往离不开不断的学习；况且，市场环境在不断地发生变化，不进则退，因此，不愿意接受新事物的员工将不利于公司的发展。这个时候，也可以采取明升暗降的方式，给他找一个闲职。

　　3．恃才傲物，不合作者

　　还有的员工自命清高，这种人在企业中屡见不鲜。无论这样的人是否有才华，他的清高及不合作态度，都会影响团队合作。更为不好的是，这种人有可能影响团队其他人的工作积极性和整个团队的文化氛围。对待这类人，也不妨采取明升暗降的方式。

　　打消过分自信

　　案例：

　　某公司市场部的刘主管是一个很有能力的人，他做事果断、有魄力，但同时又是一个极其自信的人，常常是想好了一个创意就认为一定能行，而且要立即实施，很难能听取市场部赵经理的意见。

　　有一次，他和一家广告公司的业务员就本公司产品促销的事进行协商，双方最终达成了一致意见，但还没有签合同。关于这次的促销计划，刘主管大致向赵经理说明了一下，当赵经理对其中有关环节的可行性表示怀疑、提出异议时，刘主管态度坚决地表示一点都没有问题。赵经理看他如此坚决，就想干脆放手让他去干，挫一挫他的锐气，就算是交学费。于是，赵经理同意了刘主管签合同。

　　果不出赵经理所料，就是在他表示异议的那个促销环节上，那家广告公司没有办法执行到位。由于这次的促销是配合公司的广告投放来做的，促销执行不到位，势必会影响到公司的宣传力度。这个时候，刘主管才真正着急起来，多次与那家广告公司交涉未果后，他不得不求助于赵经理，并深刻检讨了自己的过失。

　　赵经理并没有过多地追究他的失误，只是立即着手请律师与该广告公司进行交涉，同时第一时间与另一家有实力的大广告公司签订合同，让其立即接手继续进行这次的产品促销活动，并安排刘主管继续跟进这项计划，务必使方案执行到位。其实，就在赵经理同意刘主管签合同时，他已做好了准备，与这家大广告公司谈妥了一切，只等着签合同后就立即实施。

　　赵经理把公司的损失降到了最低，并借助这件事使刘主管好好地反省了一下。从这以后，刘主管渐渐改正了自己过分自信的缺点，做事也能事先听取别人的正确意见。

　　人力资源管理专家汪大正：

　　当员工过分自信，从而影响到本部门内部其他员工以及部门之间的合作时，就应当采取一些方法打消他们过分的自信。具体可以参考下列几种方法：

　　1．让他犯一个可以弥补的错误

　　有些人不犯错误是认识不到自己的不足的，对于这类过分自信的人，就要给予他犯错误的“机会”。但是，打击终归不是目的，因此，这个错误还不能是“致命”的错误，而是一个可以弥补的错误，这样他就会将功赎罪，想办法弥补。该案例就属此类。

　　2．想办法让他承担不是错误的错误

　　有的时候，不想给过分自信的员工“没事找事”，那就让他承担一些不是他的错误的错误。让他从这些不得不承担的错误中感受挫败。

　　3．借用第三方力量给予打击

　　作为过分自信员工的直接上级，对他的威慑力不够的时候，也可以借助第三方来敲击他。比如，可以通过更高的上级，或者借用客户的力量。