在有效配置中拥抱风险 实施风险管理必须打通5个关键环节

　　从农夫和火鸡的故事，可以看出英国皇家特许管理会计师公会亚太区发展总监马丁·法席对风险的态度。他说，火鸡是圣诞的一道大餐。在圣诞前20周的时间里面，农夫每天都会喂食火鸡，农夫是火鸡最好的朋友，但是在20周以后，农夫就要掐断火鸡的脖子，将它烹成大餐了。市场也一样，一个产品在20周的时间里可能销售情况不错，但是20周后可能就有灭顶之灾。漂亮的数据后面往往是残酷，市场上那股使你成功的力量有可能最终使你失败。这个世界不断会有创新颠覆性的产品或者事件出现，对于企业而言，要获得成功，前提有可能就是失败、挫折。而正因为成功和失败，才说明这个市场是有效的，那些资本被最有效地配置到有价值的企业当中去了。

六成企业遭遇过重大风险

　　都说风险无处不在，但是，普华永道合伙人、企业风险管理整体框架研究项目负责人麦勒斯却认为：只有不到1/3的CFO（财务总监）相信他们的公司全面实施了企业风险管理并达到预想效果。

　　麦勒斯是在上海国家会计学院CFO论坛上说这番话的。这个由上海国家会计学院和英国皇家特许管理会计师公会联合主办的论坛，就如何通过加强风险管理来创造公司价值展开研讨，从专家们的口中吐出的，是流程、价值观、风险情景规划等词语。

　　有一份和麦勒斯说法很相似的报告是在2007年10月31日公布的。这是IBM公司对全球79个国家和地区的1200多位首席财务官和资深财务负责人进行的调查。结果发现：在过去的3年时间中，收入超过50亿美元的大型企业中有62%的企业曾经遭遇过重大风险事件。然而，当重大风险事件真的发生时，全球42%的CFO和其他资深财务负责人都没有准备好，不知如何应对和处理重大风险事件。而中国企业几乎100%的首席财务官和其他高级财务经理都没有为此做好准备。

　　该项研究结果证明：在过去的3年时间中，企业遭遇了一系列风险，其中包括战略（32%）、地缘政治（17%）、环境/健康（17%）、财务（13%）、运营质量（13%）以及法律遵守(8%)等方面的风险。

　　“我们经常听到风险是如何摧毁一家公司的故事。如果你不能很好地管理风险，那么公司一夜之间就完蛋了。这也就告诉我们，企业必须能经受三重挑战：绩效、规范、责任，要同时达到这三方面的要求。如果我们晚上要睡得安稳，就必须对公司有更好的治理。”马丁·法席说。

定量分析不可或缺

　　麦勒斯认为：很多公司以为风险管理是一个全新的东西，之前都没有做过。但是实际上很多企业都不自觉地在进行这方面的管理。因为作为一个企业，每天都面临风险，实际上每天都在进行风险管理。而要实现风险管理的有效性，关键是要树立一个企业层面的、全面的风险观，“企业风险管理框架”正是这样的一种风险管理指南。

　　据麦勒斯介绍，作为现代企业内部控制具有权威性的框架，“企业风险管理框架”在美国及全球得到广泛推广和应用。

　　“企业风险管理框架”是一个原则性的、基础的框架。不管你是哪种公司，不管你在管理哪种风险，也不管你的目标是什么，这些原则都是通用的。除了原则之外还有一些导则指南，可以帮助公司来实施这些原则。

　　在这些原则中，麦勒斯特别强调两点：对企业有潜在影响的事项进行识别，并且根据风险偏好进行风险管理，这是两个非常根本的原则。他指出，事项是指一种意外或者突发的事件，它将会影响战略的实施和目标的达成。风险是事项将会发生，而且会给目标的达成带来不利影响的概率，而事项也可能会有正面的影响，它可能代表一种机遇。所以要注意区分风险和机遇。

　　风险识别是风险管理中的重要步骤之一。“企业风险管理框架”告诉我们，实施风险管理有5个关键环节：第一个阶段是文化和治理阶段，即要统一认识，让企业上下都了解风险管理的重要性。

　　第二个阶段就是风险的识别。其一是你必须要知道风险在哪里，并要探索风险会怎样发展；其二是要确定风险组织，并开始设计制定一些对策，确定谁对哪一种风险负责。这一点以前是大多数企业最容易疏忽的，很多员工并不知道他们的职责所在。而如果在更早的阶段让他们了解自己的职责，那么对整个系统的顺利实施是有帮助的。

　　第三个是定性管理阶段，你可以对风险进行一些自测，建立一些关键的风险指标，这里采用的一些衡量措施都是定性的分析。

　　第四个阶段是定量管理，要更精确地对风险进行计量分析，掌握数据，建立模型，从资本的角度、价值的角度来看看风险给我们带来什么样的影响。

　　第五是整合管理阶段，是将风险管理与现有的公司系统整合在一起，要对风险和回报进行测定，要有管理控制和纠错措施，对管理层和股东还要进行报告。

　　“千万别越过第四阶段，直接进入第五阶段。”麦勒斯提醒说，风险的定量分析不可或缺。

规避风险还是拥抱风险

　　麦勒斯讲流程，马丁谈起风险管理则更强调价值体系。

　　为什么许多公司的风险管理没有效果呢？ 马丁认为是因为没有把风险管理嵌入到决策的核心环节之中。风险管理本身并不是一个目的，管理最终是为了让我们做出更好的决策，只有能够做出正确的决策才能够确保公司获得成功。“但是许多企业管理风险的流程和企业的现实是脱节的。他们自以为在进行风险管理，但是实际上并没有正视现实，他们对企业所处的真实环境缺乏清醒的认识，他们分析风险、计算风险，但是他们从不冒风险。”马丁说。

　　“对某些风险，我们应该去识别、衡量、通过一些流程来计算，但是大多数时候，我们的成功需要看是否有能力拥抱风险，并且从风险中赚钱、获益。”马丁认为，把所有的流程和组织运营的方式标准化固然理想，但是世界是杂乱无章的、缺少逻辑的，企业要做的是快速反应，去面对挑战。

　　“过去对于风险，人们更加倾向于规避。但实际上要为股东创造更大的价值，我们只有勇于承担风险。”马丁强调，公司的领导者应该更加深入地参与到业务当中去，应该像越野赛车上的领航员一样坐在司机的边上，指导企业承担风险、拥抱风险。“我相信不是工作越辛苦越好，也不是有更多的流程就越好。归根到底我们。