从宇通公司绩效管理看企业管理链条的整合

编者按

　　如何更好地发挥人的优势，促进产品质量的提升，绩效管理无疑是最好的管理工具之一。它通过管理者和个人的沟通来制定绩效计划，并通过实施绩效监控、考核、反馈与改进来促进员工业绩持续提高，最终达成企业卓越经营绩效。

　　但如何实施绩效管理？一百个哈姆雷特会有一百个面孔。河南宇通客车股份有限公司以绩效管理为纲，采取“接链子”的办法，几年来通过对绩效管理诸多环节的整合，成功地实现了绩效管理在战略导向、过程监控、责任主体、无缝激励等几个方面的机制转型，形成了一个完整的环闭，成为管理体系链条当中最坚固的环节，为企业提升管理水平提供了标本。

　　2006年，当河南宇通客车股份有限公司（以下简称宇通公司）再次提出以绩效管理为纲、对公司管理体系进行“升级”时，一个不大不小的震动也开始在业内立即掀起。

　　在中国客车行业里，2006年的宇通公司已经是鼎鼎有名了。这家身处中原却走向全球的大型客车企业，拥有着令人称羡的各种荣誉：中国机械500强、中国制造企业500强、中国驰名商标、中国名牌……有没有必要再进行新一轮绩效管理？也许，在有些人看来，宇通是在“造势”。

　　但在宇通公司总经理汤玉祥眼里，这却是必须要做的扎扎实实的工作。前台的骄人业绩，靠的是后台一系列管理体系的支撑。而这个管理链条中最重要的一环就是绩效管理。就如赛车场上环环相扣的发动机链条，只有平时精心维护管理，才能保证竞赛过程不掉链子。管理者就是“接链子”的人。

　　2007年，当宇通公司荣膺福布斯2007中国顶尖企业、连续第5次再次荣列2006年度中国最大500家企业集团时，那些认为“宇通造势”的人认识到了绩效管理的威力。

　　如今，宇通客车已经从战略导向、过程监控、无缝激励等5个方面完成了对绩效管理机制的转型，形成了绩效管理的完整环闭。那么，宇通公司是怎样接好这个链子的呢？

　　2006年，他们成立了绩效管理项目组，聘请了著名的管理公司进行指导，通过“三定位”，最终确定了公司的绩效管理“大政方针”。

　　这三个定位是：第一，对公司近3年来的战略目标和战略举措进行回顾和滚动调整，确定新的战略目标；第二，在年度经营计划和预算中再确定年度公司战略重点；第三，通过战略地图和平衡计分卡将年度战略重点转化为关键绩效指标，并层层分解到各层组织和岗位。

　　“通过构建以上目标、重点、指标三位一体的管理体系，宇通实现了绩效管理战略上的落地，绩效管理体系也真正肩负起战略指挥棒的使命。”该项目组负责人介绍，如今，战略规划、年度经营计划和预算、绩效管理三大管理流程已经成为宇通客车的三大核心管理体系。

　　指标和目标值的合理性并不能完全保证公司的经营业绩，过程监控的意义才更重大。有其名，无其实，是实施绩效管理的大敌。一些企业绩效管理中途下马的一个重要原因就败在过程管理环节。

　　要么是得过且过，如某个员工今天迟到一分钟，看在熟人的份上，马马虎虎过去算了；或者是部门之间睁一只眼闭一只眼，如上道工序的质量记录不清楚，考评时给个“好”得了，这样，自己的下道工序同样也不会找自己的麻烦。诸如此类。

　　宇通公司通过定期对公司和各部门的经营业绩进行监控和反馈，对业绩和目标的差异进行了深入分析，对这样的过程管理实行了“五步走”。

　　第一步，企业内部由总部高层牵头，协调生产、营销、人力资源、财务等部门的负责人成立厂绩效管理的专门部门，独立负责制定与落实全厂绩效管理方案，并报送集团公司备案。

　　第二步，由总经理与各主要部门负责人规划本企业的具体规划与各年度的推进步骤，逐层分解企业的战略目标与实施手段，将企业各层级的控制指标分为两大类：利润绩效管理类、均衡发展考评类，实施平衡记分卡体系。

　　第三步，将所有考量指标分解到各个部门或利润中心，由其负责人按时(月度)报送绩效报告：包括完成两类绩效目标的具体推进手段、目标完成进度图，并及时反馈上期末达到基础目标的原因与超越优秀目标的经验总结，确定纠偏措施。

　　第四步，各部门、利润中心根据各自特色制定流程改进方案，衔接整个作业链的上下环节，在报送计划中要明确对内部小组与个人给予明确扶持的方案。

　　第五步，作业链的下一环节即上一环节的“客户”，对上一环节部门的评价由下一环节给出。如采购部门的客户得分由制造部门给出，职能部门的客户得分由各直线部门给出。

　　行天人力资源管理公司的曹子祥曾给记者讲过这样一个故事。2006年广州一家集团公司推行绩效管理，请他做辅导。第一次开会，由集团人力资源总监主持，公司常务副总裁和10大分公司的人力资源经理参加，会议提出了由人力资源部门制定绩效指标的建议。

　　“这是很多企业推行绩效管理开始时都存在的情况，人力资源部门参加会议有错吗？没有。但把人事部门既当成教练又看成裁判，这就是绩效管理的误区。”

　　目标，以激发员工的上进心和工作积极性，提高全员的整体绩效。

　　宇通公司在沟通上采取的措施是绩效管理投诉制度。由管理者以及民主选出的员工组成绩效评估小组，指导绩效管理工作。当员工对评估结果有争议时，可提出投诉，由评估小组仲裁，以纠正偏差，有效控制评估尺度。

　　责任主体到位后的显著效果是各级员工开始真正关注公司战略、认真思考自己的绩效指标，并为实现绩效目标而实施良好的提高措施。

　　正是通过衔接这些环环相扣的管理链条，宇通公司得到了这种艺术的真谛，成了业内绩效管理的领舞者。2006年，宇通整体销售收入101.39亿元，尤其是海外的销售量在2005年大幅增长的基础上，又实现了74.1%的增长，截至目前，宇通的产品已远销古巴、牙买加、智利、秘鲁、俄罗斯、阿联酋等近30个国家和地区，国内市场占有率高达22%，位居行业首位。