儿时的玩具不能老玩

　　企业小的时候，有一些亲情化管理当然是可以的，但是当企业长大以后，不搞制度化管理万万不行。

“三哥，制度管理在我们这儿行得通吗？”

　　所谓制度化管理模式，就是指按照已经确定的规则来推动企业管理。当然，这种规则必须是大家所认可的带有契约性的规则，同时这种规则也是责权利对称的。按照这种大家所公认的契约性的规则，并且体现了责权利统一的规则来管理企业的模式，就是制度化管理模式。

温情建在制度上

　　应该说，现在的企业管理模式所选择的目标性模式，应该是制度化管理模式。万通老总冯仑先生说，他们那种靠友情化而发展起来的所有创业者，现在最容易接受的管理模式就是制度化的管理模式，因为他们有过痛苦，他们要求有规则，要求规范，友情及随机性等非制度因素要尽量减少。

　　最近我到一个原来是友情化模式的企业去考察，发现这个企业要求任何副老总的办公室的门都必须开着，因为要看人在里边干什么，而且规定办公电话不能私用，每个月的办公电话费定出额度，如果超额了就由自己交。我深深感觉到这个企业实际上已经与以前不一样了，制度约束大大地加强了。

　　因此，我觉得未来的企业管理的目标模式是不是可以这样提：以制度化管理模式为基础，适当地吸收和利用上述几种管理模式的某些有用的因素。为什么这样讲这个问题呢?因为制度化太呆板了，如果不适当地“软化”一下也不好办，终究被管理的主要对象还是人，人不是一般的物品，他们是有各种各样的思维的，是具有能动性的，所以完全讲制度化管理也不行。应该是以制度化为基础，适当地吸收一点亲情关系、友情关系的某些优点，这是必要的。

　　比如说，在制度化管理很完善的条件下，一个老总讲一讲人情味，说我们的企业强调人性化，强调人的潜能是不断地被人情味激励出来的，这些讲话是完全可以的。甚至在讲话中还可以以情动人，讲话中也还可以有一些含情脉脉的语言。但是管理的制度化基础不能动摇和调整。凡是主张搞亲情化管理模式、友情化管理模式、温情化管理模式，甚至认为这些模式很好的人，实际上他的企业就根本不是这些模式。他的企业管理模式的基础一定是制度化管理模式，只不过是吸收了一些亲情、友情和温情化管理模式的有用因素而已。

　　总之，就企业管理模式来看，我们的管理模式所要选择的目标模式，即管理模式的发展方向，就是要以制度化管理模式为基础，在这个基础上适当地吸收一点其他管理模式的一些有用的优点，综合成一种带有混合性的企业管理模式。我认为，这样做可能会更好一点。这恐怕是中国十几年来，我们在企业管理模式的选择方面，大家所得出的共识性的结论。

制度化适用于大企业

　　有一次，我到昆明参加一个研讨会。我在会上大批了一顿亲情化管理模式的弊端，结果有一个老总就递条子，说不能全部否认亲情化管理模式。他举了他的企业的例子，他说我这个企业现在就是这种家族式的管理，我是董事长，我夫人是总经理，我妹妹是财务总监，我们这种管理模式很好，企业也很有活力。他们这种亲情化管理模式为什么这么好呢?是因为他们的亲属关系比别人好，他们所拥有的一种亲密的亲情关系能够顶住各种利益关系的诱惑。

　　后来我去看了他的企业。他的企业实际上很小，主要是搞餐饮业的。我看完他的企业后感到，对他这种搞餐饮业的小企业就大可不必一定要去搞制度化管理模式，亲情化管理模式对它还有积极的作用。因为企业大的时候和企业小的时候对管理模式的要求是不一样的。

　　还有一个搞餐饮业的老板，原来他的饭店只有12个服务员、5个厨师，他采取一种管理办法，就是每天三个账本一致，即采购、厨房、前台开票这三个方面的账目一致，如果这三方刚好三本账相同，那么这样就表明企业管好了。后来他接收了一个很大的饭店，员工有好几百人，他仍然采取这种办法，但是后来他发现出问题了，因为在大企业中这三本账根本不可能一致，若三本账完全一样，肯定三个人已经联合起来开始搞钱了，所以后来他在管理上发现这三本账不一样时就洋洋得意了，因为表明企业管好了。因此，企业大和企业小在管理上是根本不一样的。我就以此事例提醒那个认为亲情化模式还有生命力的老总，说你的企业那么小，搞一些亲情化管理当然是可以的，但是当你的企业发展大了以后，最后不走制度化管理模式恐怕也不行。

　　我后来在这个企业中发现了一个现象，他之所以能用亲情化模式把企业管理下去，还有一个特殊原因，就是他们这个家族中的人的能力差异甚大。比如说，他的夫人特别老实，是个没有任何个性的人，而且他的妹妹也非常内向，依赖性强，还没有结婚，我想，如果结婚以后有了丈夫，那可能就是另外一回事了。可见，亲情化管理模式在这个企业的存在是有个别的特殊原因的，并不反映一般规律。

　　因此，以制度化为基础，适当地吸收其他管理模式的优点，组建一种以制度化管理模式为基本框架的混合式的管理模式，这样做的话，企业管理效果可能要好一点。

　　（作者为清华大学经济管理学院教授，本文选自《财经界》）