解析海底捞的成长模式

互动从顾客一进门就开始
 

　　无疑，“海底捞”已成为一种现象。海底捞，1994年还只是四川简阳的一家简易麻辣烫，如今，海底捞已在全国6个省、市开了30多家连锁店。大学商学院把海底捞作为案例来研究，由管理商学院的学生担当“卧底实习”，竞争对手群起顶礼取经，连一向傲慢的外资餐饮企业也加入到参观学习的队伍。
 

　　创造一种家的文化
 

　　如果说制度流程是一个企业的法律，那么企业文化则是一个企业的道德，它能起到凝聚人心的作用。优秀的企业无不是因为其创始人提炼出具有普世价值的企业文化，并始终遵循这些核心价值观。在不断发展的过程中保持其核心价值观不变，正是世界500强企业成功的深层原因。
 

　　很多企业把尊重人才、以人为本的口号喊得震天响，背后却是老板的一言堂，只有罚文化、没有奖文化的僵硬制度，很多劳动密集型企业更是如此。员工流动率高，这样老板就不敢对员工长期投入和培训，员工则频繁地换工作，不能专注在某个领域积累成长。这种现象势必造成一种恶性循环，加大了企业、员工的社会成本，于老板、员工都不利。
 

　　海底捞创始人张勇认为，人是海底捞的生意基石。在海底捞的内刊上，印有两行让人印象深刻的字：“倡双手改变命运之理，树公司公平公正之风。”海底捞的3大公司目标中，“将海底捞开向全国”只排到第3位，而“创造一个公平公正的工作环境”、“致力于双手改变命运的价值观在海底捞变成现实”则排在前两位。尊重人、相信人是海底捞的核心价值观。
 

　　洋快餐高度强调的制度化、标准化、流程化对保证产品和服务质量的作用毋庸置疑，但同时也抑制了员工的创造性，以及由创造而带来的工作的快感和成就感。海底捞认为让雇员严格遵守制度和流程，等于只雇了他的双手。餐饮服务行业是典型的高强度重复工作行业，怎么才能让员工充满快乐？答案很简单：让员工在工作中充满创造性，强调与顾客的互动。在海底捞，鼓励员工与顾客的互动，让客人记住你。这种互动从顾客一进门就开始，每个员工都可以给客人擦鞋。在这里，擦桌子、下面条都变得极具表演性、观赏性。公司鼓励员工创新发明，谁的发明创造还可以以谁的名字来命名。公司给予员工一定的权力。普通的服务员都有免单权、退菜权。员工住的都是正规小区，还可以免费上网，有专门的宿舍管理人员打扫卫生。新员工做错事了，同事会及时地指出、纠正。
 

　　海底捞成功地创造了一种家的文化，解除了员工的后顾之忧，使员工能全身心投入到工作中去。海底捞在简阳建了一所私立寄宿制学校，海底捞员工的孩子可以免费在那里上学，只需要交书本费。海底捞里除了工程部、物流中心和财务部里有外来的干部外，整个体系崇尚内部培养提拔，特别是管理门店的干部都是从基层干起来的。海底捞新店的扩张为员工发展提供了职业发展空间，也为员工在海底捞的长期发展提供了平台。
 

　　制度流程靠员工灵活把握
 

　　企业文化必须配有相应的制度流程。为保证客户体验，海底捞制定了一整套的流程，从顾客等待的免费擦皮鞋、美甲、上网服务，到顾客入座后，为顾客送上围裙、手机套等，到就餐期间，服务员不时递上热毛巾，添加茶水，对戴眼镜的客户要送上眼镜布等等。这些制度、流程看似僵硬，运用是否妥当，却全在于员工的灵活把握。比如第一负责人制度，任何员工接到客人的要求后，他就成了第一负责人，必须对客人的要求负责落实，而不是告诉相应的同事就完事了。每天的菜料要留底，以便对食品的质量安全做跟踪检查。
 

　　海底捞对每个店长的考核只有两个指标，一是客人的满意度，二是员工的工作积极性，同时要求每个店按照实际需要的110%配备员工，为扩张提供人员保障。海底捞的制度不是贴在墙上的，而是在晚课上由店长和大家一起讨论讲解，让员工参与进来。在海底捞，员工犯了错误，责任由领班承担，或挨批评或罚款。培养后续储备干部，是海底捞对中高层管理人员的一个重要考核指标。公司甚至规定区域领导每个月必须去员工的宿舍生活3天，亲自体验员工的衣食住行是否舒适，以便及时地改善。
 

　　企业文化、制度流程为一个公司持续发展的两轮，缺一不可，没有制度流程的企业文化太虚，而只有制度流程，没有企业文化会太僵，不能发挥员工的创造性。有了高度言行一致的企业文化及制度流程保证，海底捞之“惑”便可以理解。