“杯底的水”与“水面的油”

新员工培训应长期短期相结合
 

　　桌面上有两个盛满液体的杯子，一杯是水，一杯是油。当你把一个杯子中的水倒掉再把油倒进去的时候，原来装水的杯子底部始终有一层水，新倒进去的油始终浮在水的上面，碰不到杯底。
 

　　为什么会这样呢？
 

　　因为如果用倒的办法，杯子里的水是不可能倒干净的，而后来的油永远比水轻，最后只可能浮在水面上。很多企业在新进员工培训上，几乎都是在原有的基础上用加法的方法填鸭式训练。可是培训做了，知识和技能传授了，员工的效率却始终没有得到预计中的提高。这其实是没有倒干净的“水”在起作用。这里把“水”分成两部分，容易倒掉的和不容易倒掉的。容易倒掉的“水”往往就是旧的知识和技能，因为新的东西能带来明显的提高，而且比较容易让你接受；而不容易倒掉的“水”就是旧的态度和思维，毕竟要人接受一种全新的思维模式是很难的事情。可是新的知识和技能往往是和新的思维联系在一起的。

　　解决问题可以有两种做法：一是倒完水之后烘干杯子；二是一边从水杯底部抽水，一边把油慢慢地从杯口倒进去。也就是说，企业应该建立一个长期和短期培训相结合，态度与思维的塑造和知识与技能的培训相结合的观点。这样才可能达到比较理想的培训效果。也只有这样，才能把杯子里面原来的“水”彻底倒干净，换上新的“油”。
 

　　那么，对于企业的新进员工该如何培训呢？
 

　　培训对象应平等开放
 

　　首先，平等开放应该是一个原则。平等更多的是一种机会上的平等。著名的“木桶原理”说，一个木桶的最大容量不取决于长的木板，而取决于最短的那块木板。“木桶”的最大容量分别象征着企业、部门、班组和员工个人最大的整体实力和竞争力，员工培训实质上就是通过培训来增大这一个个“木桶”的容量。
 

　　如果培训不是平等的，那么很可能没有接受培训的员工就成为了企业中最短的那块板了。开放则是内容的开放，不拘泥于僵化的计划。著名的IT企业思科的员工培训确实是非常开放的，不像许多公司在年初作一个计划，然后由主管经理签字，一年内执行。思科始终坚持认为，互联网的速度决定了从事互联网的企业不可能作出为期一年的计划。思科公司在一年内至少要作3次评估，不断地重新拟定计划。思科的一位管理人员曾经说，公司里，员工的培训时间并没有严格的限定，完全由员工自己管理自己的工作和培训。这种做法有点像把员工放在一个开车的位置上，让他自己来作一切决定。公司也从不将某个员工作为重点培养对象来对待，而是认为每个人都是潜在的经理，都能在条件成熟的时候获得非凡的成功。
 

　　思科不会在员工准备离开时才想到留人，这也是开放式培训的特点之一。思科认为，帮助员工的部门取得成功是使个人感觉成功的首要方法。因此，只要团队业绩不断上升，就能成功地留住人才。
 

　　培训不能顾此失彼
 

　　目前企业引进人才要么是通过猎头公司挖掘高薪人才，来之即用，要么靠传统模式招聘普通人才培训上岗。可是有不少企业花了大价钱请到了所谓业界精英，结果不是把公司折腾得一盘散沙就是要求老板做这、要求老板做那，最终投资成了无底洞，收益成了空中楼阁。
 

　　很多职业经理人确实有能力，可为什么就是不能有效发挥呢，其根本问题还是企业忽略对人才的培训，造成人才自身文化与企业文化之间的碰撞。这种碰撞不是本身技术上的对立，往往是一些思维上的不统一。每个企业都有自身的特色、自身的企业文化，而这些职业经理人更是有着多年的实践经验、广深的理论知识、独到的自我思维模式，但这些不一定对每个公司都有用，遇到一点不和谐的对撞，结果自然可知。
 

　　所以企业一定要从一开始就严格把好人才就业前的培训这一关。要让每一位新员工知道企业的自身文化，让他们忘掉过去的所有风光，一股脑投进新的工作环境，从零开始。
 

　　营造长期活跃培训环境
 

　　对员工的培训是要长期的，要营造一个良好的学习环境和长期培训体系。笔者发现一个奇怪的现象，有90%以上的企业破坏企业制度的人就是制定企业制度的人。
 

　　有很多企业深深意识到这个问题的重要性，纷纷和一些专业培训机构建立长期的合作。有的企业把员工的培训、能力的递升和企业的考核、奖金、荣誉、职位等相挂钩，还有的企业为增加企业的学习趣味性，积极举办一些野外的社会活动，通过这些活动培养员工的正确的人生观，提高企业凝聚力，这些都不失为好办法。但无论是运用什么样的方式，建立什么样的模式，一个有战斗力的企业一定要管理制度化、学习风气化、能力度量话、员工家园化、老板平民化。