论商场管理标准化

　　“标准化”的概念和意识，最早源于制造业。对产品标准化的结果，是增强了产品及其组件的互换性和可替代性，降低了生产成本；对生产过程标准化的结果，是促进了生产工序的规范化和科学化，提高了生产效率。

　　基于应用先进管理技术为企业带来管理提升的良好愿望，管理者总是希望通过对某种管理方法的推广和使其标准化，将企业成员的思维方式、行为习惯和工作方法，都赋予统一的固化模式，借此来消除因管理形式的多样和管理过程的杂乱而招致的企业内耗和经营风险。

　　对百货商场的商品销售和服务过程实施管理标准化，越来越为一些商场管理者所认同，主要是因为：其一，由于行业准入门槛低，目前一些百货商场的经营管理水平尚处于较低层次，希望通过引进先进管理技术并将其标准化，以提高管理水平，增强经营能力；其二，由于较低的就业准入门槛，百货从业人员的综合素质普遍较低，商场服务水平始终无法获得质的飞跃，对服务思想意识和行为规范的管理标准化过程，可以在一定程度上提高商场服务水平，增加顾客光顾的机会；其三，经营商场是与各种社会关系的全面、直接对接，组织内、外部经营活动频密，人际关系复杂，容易形成“人治”局面，管理内耗严重，通过标准化来梳理内部关系，规范作业流程，可以达到简化工作程序、促进沟通协调、理顺人际关系和减低企业内耗的作用。

　　由于与制造企业比较的经营管理形式的特殊性，业界对百货商场能否实施管理标准化尚存在认识分歧，反方的主要观点是：其一，由于百货商场的管理现场不确定因素众多，一些经营活动往往情况复杂（如商品销售、退换商品、促销管理等），不能采用一成不变的管理方法来处理问题，因此不适宜将百货商场的管理过程标准化；其二，由于消费市场变化迅速，百货商场的经营活动往往是“计划不如变化”，为了适应这种快速变化，必须采用灵活的管理政策和策略，因地制宜解决各种问题，不考虑市场变化因素而实施商场管理标准化，必将形成机械、生硬和僵化的“管理枷锁”，降低工作效率和员工士气，不利于日常经营活动的开展。

　　究竟要不要在百货商场实施管理标准化，笔者认为：结合目前零售企业内部普遍存在的 “人治”氛围明显，流程不清，职责不明，人际关系复杂，大企业病征、官僚主义泛滥等问题，导致企业工作效率低下，经营能力弱化的不良现状，实施管理标准化可以说是一项迫在眉睫的重要工作。问题是：在实施管理标准化的过程中，我们应该充分调查研究、以事实为依据，形成科学、系统和适合的管理模式，应用于企业管理中，将其标准化和固化，并形成有效的监督和评估机制，以确保管理标准化模式对百货商场经营活动的促进要求。

　　结合企业实际情况，百货商场可以引进的，用于管理标准化的先进管理技术多种多样，如：BPI（流程再造工程）、ERP（企业资源管理系统）、ISO9000（质量管理体系）等等。但是，在推进和实施管理标准化过程中应该注意以下几点：第一，应明确管理标准的“下限”。管理者须注意：管理规范的制定是以实施对象中的绝大多数成员能够达成为前提的，应该结合实际，设定最低符合程度的标准，即：“60分要求”，确保大多数执行人员通过努力可以达成，盲目设立不切实际的高标准、高要求，其结果往往是“欲速则不达”，容易造成管理标准化的工作形式化、“走过场”，对真正的经营管理活动起不了任何帮助作用；第二，应注意形成对管理流程中关键“节点”的标准化控制要求。实施管理标准化很难做到事无巨细全部包揽，就算做得到也必将付出高昂的成本代价，因此，应特别注意对管理流程中具有决定因素或是容易出现问题的“节点”的标准化建设工作，通过确定运行规则并将其固化，达到对整个流程的控制和把握，最终满足管理标准化工作的合理投入产出要求；第三，考虑到百货商场的经营特点，进行管理标准化工作时，应注意对不同性质的工作有所区分，如：为了跟上消费市场快速转换的步伐，在战略规划、经营定位、供应商甄选等纯经营工作层面上，应制定灵活机动的管理规则，通过对整体框架的限定，达到既能把握总体方向，又不至于形成对经营决策的“掣肘”局面，而对于常规管理工作，则有必要制定细致、全面和明确的标准化规则和相应的监督机制，以确保企业成员在行为规范和思想意识上统一认识，形成合力，协调行动，促进企业的成长。

　　可以把整个百货商场的经营活动看成一个由起点向目标迈进的运行过程，在这个过程中，管理标准化的作用，在于在“条条大路通罗马”的现状中，寻找一条最合适企业发展前进的“路径”，并确保企业的全体成员都能按规定的路径协调行动，达成目标。正是通过管理标准化工作的实施，对运行路径与行动规则的限定，才能确保企业作为经营整体在激烈竞争中走向成功！