上海通用：汽车质量是这样“炼”成的

　　□每个工人都有拉停生产线的权力

　　□国内零部件库存不超过8小时

　　□合理化建议节约成本近亿元

　　□不接受、不制造、不传递缺陷

　　从近百年前的亨利·福特开始，汽车厂的生产车间里就是永不停息的生产线。生产线创造财富，是企业的生命线。

　　生产线的停顿，意味着损失，甚至更糟。上海通用汽车公司却赋予每个工人拉停生产线的权力。当停线的音乐声响起时，工程师的脚步急促却不慌乱。那根可以叫停生产线的黄色细绳，就在每个工位的上方，醒目而方便。

　　这听起来危险而混乱。事实却并非如此。上海通用庞大而精密的生产系统正是在这些严格的要求下高效地运转着，质量也就是这样“炼”成的。

　　精益无处不在

　　要不要赋予工人停线的权力？上海通用曾经历过一番争论。毕竟，对于一小时生产28台车的企业来讲，停线的损失绝不是个小数。

　　争论的结果是达成了共识：比眼前的损失更重要的，是企业的质量和效率。质量缺陷层层传递，就会越滚越大，解决问题的耗费将远远超过当时的严格把关。与其压到最后，不如及时解决。

　　起步之初，按灯停线时有发生，一小时停上四五次并不稀奇，现在就少得多了。因为停线的目的，就是找出问题、避免重蹈覆辙。

　　这只是上海精益生产体系的一个小环节。在上海通用，“精益”无处不在。用上海通用公司总经理陈虹的话来说，就是“精益是一种哲学、一种理念”。

　　精益生产被称为工业界的第二次革命。在日本丰田神奇崛起的秘密大白于天下时，精益生产就被无数制造业企业效仿。在全面引进了美国通用汽车公司精益生产体系的基础上，上海通用结合企业的特点，形成了具有鲜明特色的上海通用汽车精益生产体系，其核心是尽可能减少浪费、提高效率。

　　对于精益生产，汽车企业都不陌生。把精益挂在嘴边的企业非常多，成功的例子却寥寥无几。国际精益研究的一位权威专家曾经不请自到，调研结束后承认：“在中国推行精益生产比较困难，上海通用算是个成功的案例。”

　　精益之难，难在不折不扣的贯彻。作为一个平地起家的新企业，上海通用没有历史包袱，推行相对顺利一些。管理层的强力推动也是重要因素。总经理陈虹从1990年就开始关注精益生产，先后在德国、日本进行过长时间的考察和实践，对精益生产理解深刻，其他中高级管理层也都熟知精益生产。上海通用坚定地将精益注入企业的血脉，“精益管理”成为企业的核心理念。

　　新员工必须接受精益生产培训。

　　第一批班组长被送到通用公司的样板工厂学习，中高层管理人员都曾在欧宝的艾森那工厂劳动两周。目前，上海通用已经成为通用全球五大精益生产样板企业之一。从2000年起，上海通用为通用泰国工厂、通用印度工厂、上汽五菱等企业提供了数百人次的现场培训，走过了从学生到老师的发展历程。在上海通用，大小不同、配置迥异的赛欧、别克、别克GL8三种车型，可以在同一条生产线上装配，学生的水平超过了最初的老师。总经理陈虹自豪地说：“在美国找不到柔性化跨度这么大的工厂。”

　　制造周期是这样缩短的

　　缩短制造周期是所有制造企业的愿望。上海通用缩短制造周期的法宝有三个：精益物流、精益工艺流、非核心业务一体化管理。

　　有了精益物流，7000多种物料就可以随叫随到，国内企业零部件都是及时供货，某些大件甚至可以门对门供货，并且和生产线上的排序完全一致。

　　一体化管理也是上海通用在国内率先进行的。所谓一体化管理，是将企业非核心领域的运作和管理集成一个整体，作为一个以管理业务为主的外包项目，由专门的供应商提供全方位服务。除了制造汽车的核心业务，其他附加值不高、自己又不擅长的部分，都交给社会上的“专家”去完成，既节约了成本，又提高了质量。据初步估算，仅此创造的直接效益有2亿多元。

　　缩短制造周期，要归功于他们的信息流。耗资3000万美元打造的ERP系统，覆盖了从接定单到给最终用户交车的整个流程，整条价值链上各个功能区域信息同步，资源共享，既可以加速价值链的运作，又可以提高市场应变能力，更为直接的是，IT平台使库存的精益管理成为可能，零部件、整车、甚至供应商的库存都同步减少。这个准确、高透明度的信息流，是上海通用制造系统的神经中枢，通过它将自己的生产计划及时提供给供应商。现在，针对国内供应商的生产计划可以做到以2小时到2天，国外供应商的计划则从4周到12周，国内供应商的零部件的最多库存仅为8小时。

　　质量是制造出来的

　　上海通用精益生产体系五大原则之一，叫做“质量是制造出来的”。

　　在这里，强调的是对过程的重视，通过保证每个环节的工作质量，来保证最终的质量，而不是最后通过检验找出缺陷。在上海通用，人人都会背诵质量“三不主义”，即“不接受、不制造、不传递”缺陷。工人有权力拒收有问题的零部件，而没权把工作中的缺陷传递到下道工序。另一条更为紧密的小“客户链”在内部流动：各个工位之间互为客户和供应商的关系，作为客户，可以不接受自己供应商即上一道工序的缺陷，同时，作为下一道工序的供应商，必须提供质量合格的工作。习惯成自觉，质量自然会提高。

　　质量不仅仅是“制造”出来的。上海通用的质量概念，不仅涵盖产品，还包括企业的整个运营过程，贯穿整个产业链的各个环节。这样，质量就向上下游延伸，成为各个环节无可妥协与谈判的原则和前提。

　　在对新产品做适应性开发和改造时，质量有了决定权。赛欧车型投产之前，先将原型车在中国道路上进行了10万公里耐久性实验，结果后桥没有过关。在巴西的同类实验中，并没有出现问题，也没有出现用户索赔。但质量和安全是不能有任何侥幸的。上海通用给赛欧换了新一代加强型后桥。不料今年巴西可赛的后桥出了事故。赛欧原型车的四扇门都没　侧面防撞杆，上海通用却没有“偷工减料”，而是老老实实地奉献给了中国消费者一道原汁原味的赛欧“大餐”。

　　目前，上海通用质量部门人员从195人减少到了176人，“监工”少了，效益却增加了。质量部门的任务，从实物质量的控制、监督，拓展到对整个产业链进行质量系统和具体产品项目质量计划的规划、实施、评估和改进。

　　除了质量部分的员工，还有不少“外援”在质量管理中扮演重要角色，那就是先进的质量管理工具，比如工艺潜在失效模式分析、统计过程控制、关键特性控制、工序能力研究、过程检测检具等等。

　　2000年5月，上海通用在通用汽车全球企业中首家全车厂通过QS—9000认证。为上海通用供货的配套商，也有90％通过了QS—9000认证。2001年，一家被誉为全球汽车业最权威的调查公司对中国汽车质量做了调研，在2000年中国市场上销售的过程车和进口车中，上海通用的GL8独占鳌头，别克GS位居第三。

　　最关键的还是人

　　企业中最重要最核心的要素是人，最大的挑战来自人员素质。

　　精益生产要求将质量管理的职能和责任最大程度地落实到生产现场的最基层，既是制造者又是质量检查者，肩负的责任要大于传统制造业工人。柔性化的制造系统要求员工一人多岗、一岗多能，没有足够的技术技能和团队合作精神，精益生产无法实现。

　　作为一家年轻企业，上海通用选择了较高的起点。公司成立时，需要1000多名技术工人，报名近4万人，最低学历也是中专生，其中有一部分是想从基层做起的大学本科生。新员工每年必须参加100课时培训，老员工是40课时，不同职位和发展方向的培训各不相同。

　　上海通用精益生产系统五项原则的另一条是“员工参与”。在生产和办公区域，到处都有合理化建议单和建议箱，被最终采纳的建议都会得到奖励。从2000年5月开始，已采纳建议1.3万多条，节约成本近亿元，88％的员工参与了这项活动。

　　“我们不会因为质量问题惩罚员工，工作是可以改进的，但绝不允许隐瞒、传递质量问题。”上海通用人力资源总监蓝青松这样说。