高度警觉“隐形员工”

　　“隐形员工”如企业“无形的杀手”，这些表面平静、看似循规蹈矩的员工对企业可能更具杀伤力，应引起企业管理层的高度警觉。

　　善用精神鼓励

　　员工职业倦怠，喜欢“隐形”，甘愿无为，企业完全可以采用精神激励的方法，给予必要的关心及荣誉奖励，感动员工的心，让其主动表现自己。

　　例如，管理者可向干得好的员工表示祝贺，最简单的方式是说声“干得不错”；写一张手写的条子或一封电子邮件称赞员工的行为；对于渴望社会赞同的员工，管理者可在公开场合对他们的成绩表示认可；定期开展优秀员工评比活动也很有必要，可设计一定的级别和头衔并创造出足够的层次，一次次激励员工。

　　激发管理欲望

　　研究表明，员工都有参与管理的愿望，创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。因此，让员工恰当地参与管理，适当进行授权，既能激励员工，形成员工对企业的归属感、认同感，自愿处处表现、冒尖，又能为企业的成功获得有价值的贡献。

　　韩国精密机械株式会社实行一种独特的“一日厂长制”管理，即让员工轮流当厂长管理厂务。“一日厂长”和真正的厂长一样，拥有处理厂务的权力。

　　这一制度实行后，工厂的向心力大为加强，员工纷纷踊跃争当“厂长”，努力展现自己的才干。实施当年即为工厂节约成本300多万美元。

　　可见，只要放手让员工干，激发其管理欲望，哪个员工甘愿躲在公司不起眼的角落？

　　加强绩效考核

　　一个企业通常机构庞杂、人浮于事，因此，可通过建立绩效评估考核机制来实现对各类“隐形员工”的有效管理和配置。

　　主要是对不同部门、项目成员合理制定定员定额标准和竞岗办法，进行岗位动态考核，对各类员工的业绩、素质、技能等进行评价，从德、能、勤、绩4个方面全方位进行，但重点是考核工作实绩。然后以考核结果为依据，可对员工的职、岗、薪进行调整，并对不能胜任本职、未能竞聘的人员进行转岗或培训。

　　千篇一律式的管理可能忽略“隐形员工”的存在及其合理价值，因此，根据个人特点采取机动灵活的方式激发其工作潜能的做法，为“隐形员工”寻找更适合的位置，以各尽所能，十分必要。

　　例如，可分析判断哪些“隐形员工”属于进攻型、哪些属于稳健型、哪些属于保守的，然后，把进攻型的派到有挑战性、需要快速提升业绩的重点业务、新工程，专业、技术能力较强的可派做些深度性的研发项目、课题，提供技术支持，而那些保守型的则可分派做些后台服务、行政工作。

　　引入末位淘汰

　　当然，对那些技术差、态度不好、不胜任的“隐形员工”，则需要进一步实行末位淘汰制。目的是通过对末位的强行淘汰来增强员工的危机感和紧迫感，让他们从角落走出来，不再躲躲藏藏，以共同推动企业组织的整体进步。

　　企业对于绩效考核的分布有着硬性的要求，如伊莱克斯公司规定，绩效考核中得9分、10分的人不能超过10%，得2分的人不能低于5%，这部分人要进行改进；得1分的人小于5%，但不能是0，这部分人肯定要淘汰。