企业频改电话号码凸显管理漏洞

　　又有一批业务员发来信息说是新变更了电话号码，可笔者记下他们的号码还不到几个月，估计又是换了新工作。这种人经常在变换工作单位，更甚者经常变换行业和工种。开始的时候，发过来的信息笔者还把它们存下来，可是接连几次到现在，笔者是连看也不想再看，因为觉得对工作这种严肃的事情很随便，总是沉不下心来，他们能做好工作吗？企业也是一样。有的企业经常变换老总、变动电话号码，按笔者的判断，这类企业都是属于不成熟的企业，至少在管理上是这样。

　　4年换5次电话号

　　某生活用纸企业从2005年到2009年4年时间，已变更电话号码5次，几乎是每换一任人力资源总监就要换一次电话号码。换电话号码的原因无从知晓，可换电话号码无论是对自己的工作还是对别人的工作都会带来很多不便的，尤其对渠道成员影响更大。这种多变的公司也经常会变换业务员，渠道成员埋怨说有时候不到两个月又来一个新的业务员，有问题都不知道找谁，只能跟老板联系，可又找不到老板。企业经常变换老总，老总又经常换业务员，销售政策也朝令夕改，令上下游的合作伙伴都难以适应。这类公司的业绩肯定像他们的电话号码和人员一样多变，沉浮不定。

　　公司如果业绩很好或者增长比较稳定，还要变换老总，这样的老板可能是一位无常的老板；相反，如果业绩不好，单纯是靠变换老总就能真正解决问题吗？有的公司，是越变越有问题。笔者见过有两家生活用纸生产厂，在一年半时间就换掉4个老总，最后还是没能把销售业绩搞上去。凡是下属做不好，一般问题都出在领导者的身上，领导者只有认真检查自己，问一下自己，下属为什么没有做好，是战略出现问题还是执行上有问题，是组织上有问题还是人员能力问题，是绩效考核问题还是激励机制问题。而这些问题说到底还是最高领导者的问题。

　　稳定管理是第一要义

　　企业管理是一个在一定时期内必须稳定压倒一切的循环系统工程，它不是靠个别英雄创造业绩的。很多民企都是英雄型的管理体制，来了一位管理者就换一个管理模式，在管理上没有一个相对定型的模式，这样的结果是一旦“英雄”走了，业绩也都跟随他走了。广东东莞一位企业家招聘业务员有一个绝招，那就是看谁的笔记本厚就录用谁。因为笔记本厚意味着客户多，客户多就能为厂家带来客户和生意。不过，这是过去一些老板的业务管理模式，现在都普及电脑了，他这一招已经不再奏效了，何况现在不是找到客户就能做好业务的年代。对这类企业，建好管理体系，稳定管理才是第一要义。

　　稳定管理是相对于一种管理模式来讲的，也不是叫管理不转型，管理转型是企业的一个永恒话题，特别是今天这样的营销环境，“新人类”、“80/90后”为主体的消费群，一些新的消费习惯的出现，与过去老一辈先储蓄后消费的观念是绝不一样的。在这样的营销环境下，需要重新解读消费者的消费心理，重新规划市场、定义渠道、定位公司。即使是这样，管理模式在一定时间内还是要稳定的，它不可能一日三变。以销售考核为例，不可能这个月考核销量和费用或者利润，下个月又变成考核市场占有率、出样率、出勤率等等。

　　服从战略要求

　　企业无论是管理模式的转型还是管理提升，都一定要服从于企业的战略要求。以用人为例，领导者应该善于围绕组织的战略目标发现人才、招揽人才。俗话说“人非圣贤，孰能无过”，再出色的人才，也会有缺点，可有的领导者喜欢追求完美，对属下吹毛求疵，求全责备，对人的优点视而不见，对缺点揪住不放，弄得下属人人自危，没有积极性。一位老板总是感叹找不到人才，但笔者说他的生产副总就是人才时，他却说，一提起这位副总我就来火，说什么他这位副总比他还晚起床，晚上又喜欢上网聊天等等。笔者问，你们公司最大的优势是什么？他说是产品质量。笔者反问他，产品质量是谁做出来的，是不是管理出来的，结果他承认这位生产副总是有管理能力的。因此，不能只看别人的缺点，不看别人的优点，只看别人缺点的老板永远都不会有人才用的。所以，在变换管理人员时，首先要考虑能否达成公司的战略目标，这是首要考虑的问题。