消除“碉堡” 疏通过程

　　随着我国经济体制改革的深化和经济全球化的发展，我国企业所处的环境已经发生了根本改变。市场竞争日益激烈，企业面临着提高产品质量、降低成本的压力，企业必须关注环境变化，准确把握市场，迅速开发出满足顾客个性化需要的产品。关注过程、改进过程、加强过程管理是应对以上挑战的主要途径和手段。

过程：从横向消除等级

工业革命以来的200多年中，各种社会经济组织（包括企业）都是按照职能专业化分工的原则进行组织和开展活动的。组织被划分成不同的职能部门，具有相同技能和知识背景的人员集中在同一部门中从事同类型的工作，一项任务或活动分散在若干不同的职能部门中协作完成。这种专业化、纵向分割的方式是一种有效的组织社会活动的形式，其优势在于实现了规模效益，有利于积累专门知识和培养专业人才。这种方式的最大弱点在于其横向协调性差，职能部门间壁垒森严，犹如一个个的“碉堡”。每个部门只追求本部门利益最大化，组织内往往没有人对组织的整体负责任，也没有人为顾客的需要负责任。这种组织结构已经难以适应今天顾客主导、变化激烈的环境。

越来越多的组织认识到，围绕高质量、低成本、快速度为顾客创造价值的工作已经成为企业成功的关键因素，而这些工作主要是通过跨部门、跨职能的过程完成的。

在ISO9000∶2000质量管理体系中，过程是指“一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动”。输入要素可以是人、财、物、信息等，输出结果可以是产品、服务或者信息，在输入和输出转化的过程中实现了价值增值。我们可以把组织看成一个过程，其内部进行着各种活动，而这些活动是通过各部门和各环节形成了相互协作的过程链条。过程回答的是“组织是如何工作的”这一横向问题，有别于传统组织的“谁向谁报告”这一纵向问题。

过程管理是指通过对组织关键业务过程的设计、控制和改进，以改进质量，提高运营绩效，最终令顾客满意，实现企业持续成功的目标。过程质量通常用三类指标进行衡量，即效果、效率和适应性。如果过程的输出能够满足顾客的需要，则说明过程有效果；如果产出是通过最小的支出或成本实现的，则说明过程是有效率的；如果随着时间推移，过程对各种变化仍然有效果和效率，则说明过程具有适应性。过程管理也就是立足于过程效果、效率和适应性的管理。

具体来说，在过程管理中，应当做好以下工作：在设计过程早期就把顾客需要转化为产品或服务设计需要，把产品设计需要和生产过程需要、供应商能力、法律和环境因素等结合起来考虑；确保在开发过程中使用适当的工具和方法；产品开发过程要确保跨职能沟通，减少产品开发时间，保证产品和服务没有故障；定义重要的生产或提供过程并加以文件化，重点加以管理；与主要供应商和合作伙伴建立合作关系；控制主要过程的质量和运营绩效，使用系统的方法识别运营绩效和质量的重大偏差，确定根本原因、采取纠正措施，并验证结果；不断改进过程，使得质量更好、周期更短、运营绩效更好；运用创新实现突破性绩效。

起点：识别核心过程

在组织内的众多过程中，每个过程的重要程度是不同的，识别对组织成功具有关键性的、不可替代作用的过程，即核心过程是过程管理的起点，也是保证过程管理有效的前提。组织的核心过程一般具有以下特征：首先，核心过程应该是那些直接给顾客创造价值的过程，或者是那些为顾客创造价值提供必不可少的支持与服务的过程。其次，组织的核心过程应该与组织的战略方向密切相关，这意味着需要充分了解组织的战略意图以及为了实现战略意图需要哪些过程。第三，组织的核心过程应该是那些能够提高组织核心竞争力的过程。第四，组织的核心过程不会是一成不变的，随着顾客需要和竞争对手的变化以及组织自身战略方向等的变化，组织的核心过程也应该随之改变。第五，组织的核心过程不是孤立的一个或两个过程，而应该是一系列具有内在联系的过程体系。

识别组织的核心过程有许多方法，通常有关键成功因素法、平衡记分卡方法以及高层管理者评价法。关键成功因素法认为，任何组织只有相对少数的因素可以被看作对于组织的使命的实现是“必要充分的”。一旦识别出这些因素，就可以识别和选择核心过程，并排出优先顺序。笔者曾在国内某知名电视机生产企业调研，在与高层管理团队的座谈中，大家一致认为“灵活快速”是企业取得成功的关键因素，但该企业对产品策划过程管理却显得十分薄弱。经过充分讨论，高层管理团队提出了产品策划过程中的关键测量指标并加以落实，结果是企业对市场的灵活迅速反应能力有了明显提高。

平衡记分卡方法是从4个方面来衡量组织的绩效，包括财务绩效、顾客方面的绩效、内部过程方面的绩效以及组织在学习和创新方面的绩效。每个方面都建立了绩效测评指标和相应的目标值，利用这些指标来考察绩效就可以给出一个平衡的绩效评估。在记分卡上不平衡的过程便可以认为是最需要关注的过程，即核心过程。

高层管理者评价法是指由最高管理层确定几条准则对过程进行评价。这些准则包括：对业务成功的影响、对顾客的影响、与过程有关问题的重要性、改进潜力、引入过程管理的可行性等，借助这些准则和评分体系，便可评价和确定核心过程。

关键：过程改进

要保证过程的持续有效性，必须对过程进行创新和改进。过程改进包括方案设计和实施两个阶段。方案设计的重点是为过程改进提供正确目标和方向。在进行方案设计前要明确核心过程、组成改进团队，确立团队目标等。在明确组织的核心过程后，组织需要建立过程改进团队并任命团队负责人，还需要确立团队的目标，在此基础上进行过程改进的方案设计。方案设计包括5个环节，即定义过程、确定顾客需要并绘制出过程流程图、建立过程测量指标、分析过程、设计新过程方案等。

方案实施是过程改进的第二阶段，强调过程改进的效率以及实施中的执行力。在方案实施之前，团队要对方案中挑选出的过程要素加以测试，目的是预测新过程的绩效，确定新过程的可行性。方案实施主要包括对过程进行控制、定期评审，发现机会，为下一个改进循环提供依据。过程控制是指通过测量控制点来把握过程的实际绩效，将测量结果与质量目标进行比较，找出偏差原因并采取行动，确保过程绩效与计划目标保持一致。过程的定期评审是指团队负责人对当前的过程本身和过程绩效进行评审和评价，目的是预期未来变化。监测过程绩效，过程团队就可以识别过程输出与顾客满意之间的差距，如缺陷、投诉、高昂的不良质量成本等，这便构成了过程改进活动的参考和依据。此外，随着顾客需要的变化，过程的测量指标也要重新定义，这也成为过程改进的依据。

过程改进尤其是重大的过程改进活动花费巨大，甚至会带来组织的根本变化，因此，组织必须充分考虑过程改进中的各种问题以及关键要素，预设应对的措施和方法。过程改进中要解决的问题有工作流程、技术、人员和基础构架、政策和规章等，每类问题又可以分为若干关键要素。例如，人员和组织在所有的过程改进活动中都是变革主题的源头，最具挑战性。人员和组织的关键要素包括：更加丰富的新的职位，对担任新职位的人员的培训，新的绩效计划和目标，新的薪酬制度，过程导向所必需的团队合作和团队建设理念的导入，自我导向的工作团队的成立，团队教育，管理层次的削减，对于岗位被取消人员的就业计划的开发和管理，福利待遇的临时性安排，以知识和贡献为基础而不是依据等级的新的职业生涯路径等。其他类别的问题也可以分为相应的关键要素，并提出相应的措施。

（作者单位：中国人民大学商学院）