树立标杆 比超卓越

　　一般企业在运作的过程中最常问的问题莫过于：我们做得如何？而接下来所必须问的另一个问题便是：要跟谁比较？在此有两个方向可以提供这个问题的答案，一个方向是与这个企业过去的绩效相比较：“今年的利润是否比去年高？”、“这个月的产量是否比上个月高？”等。但是，这样的回答往往无法令人满意，因为光与自己过去的绩效相比犹如井底之蛙，眼光短浅。惟有从另一个方向，即与其他拥有类似作业方式且表现杰出的组织比较，分析彼此间的差异，才有办法真正深入这个问题的核心。而这正是标杆管理。

何谓标杆

所谓的标杆（benchmark）最早指的是地理研究中用来测量相对距离前所必须先决定的某个参考点。在品质改善中，标杆指的是同行中最好的成就，这样的成就会成为其他拥有相似作业流程的企业作为参考学习的典范。

何谓标杆管理

标杆管理是一项透过衡量比较来提升企业竞争地位的过程，它强调的就是以卓越的公司作为学习的对象，通过持续改善来强化本身的竞争优势。根据美国生产力与品质中心（APQC）对标杆管理的定义如下：标杆管理是一项有系统、持续性的评估过程，通过不断地将组织流程与全球企业领导者相比较，以获得协助改善营运绩效的信息。

由以上的定义我们可以知道，所谓的标杆管理就是先决定出某些企业功能领域（例如生产、行销、财务、服务等等）的绩效衡量标准，然后再去寻求在这些特定的领域内表现卓然有成的其他组织，比较企业本身与这些标杆组织之间的绩效差距，并通过分析转换其作业流程的做法来达到改善绩效，缩短差距的目的。也就是以一种系统化、架构化的方式来持续寻求最佳作业典范，并将其作为学习对象，汲取对方精华的过程。目的在于使企业能够借此过程有效地提升营运绩效，以求与最佳作业典范并驾齐驱，甚至凌驾其上。

标杆管理的起源

提及标杆管理的起源就必须从全录（Xerox）这间全球著名的办公室自动化企业谈起。美国全录创立于上世纪60年代，当它推出世界上第一台复印机后，很快就以惊人的业绩席卷了整个市场，它也被认为是当时经营最稳健、获利能力最强的企业之一。在营运上，通过美国全录、英国兰克全录（Rank Xerox）、日本富士全录（Fuji Xe?鄄rox）三大集团体系为中心的联合运作，全录发展成一个庞大的世界性企业。

但从70年代末期起，受到日本竞争者瓜分市场的影响，全录在全美复印机市场的占有率节节滑落，获利由10亿美元衰退到3亿美元。无论美国全录进行何种努力都毫无起色，直到当时的美国全录总裁柯恩斯（David T.Kearns）发现日本富士全录以TQC（Total Quality Control，即全面品质控制）进行全公司的品质管理，不但使公司的业绩蒸蒸日上，且在荣获代表品质奖项中最高荣誉的戴明奖之后，便决心在美国全录效法日本富士全录进行全面品质改善计划。这就是全录著名的品质领导。

在美国全录实行标杆学习计划后，不仅成功地使公司低迷的业绩回升，在各方面都有了显著而惊人的改善。以下的数据便是最直接而有力的证据：复印机的营收从1984年的87亿美元增加到1989年的124亿美元；利润从3.48亿美元增加到4.88亿美元；投资报酬率从1987年的9％稳定成长，到1990年已提高为14.6％；顾客满意度在4年内提升了38％。最让全录欣慰的是从竞争者手中夺回7％的市场占有率，从原来的不到12％增加到19％，而每一个百分点就相当于两亿美元的营收。除了以上的实质效益外，全录还在1989年荣获了“美国国家质量奖”。

全录这个成功的案例表明，标杆学习是一项具有实用价值的管理工具，而非只是纸上谈兵。以卓越的企业作为借鉴，绝对是企业事半功倍的良方。