看清六西的外在体现

　　六西格玛作为一种管理文化自然包容了一切理念、系统、模式等，它有着能被人们看得见的成功的外在体现，而非一个滞留在概念中的符号。
Top-Down：自上而下

大部分公司导入六西格玛都声称自己是Top－Down地导入，其实只是发起而已，很少有公司是长期投资。六西格玛要实现的，大都是一些改善机会的潜在收益的虚拟总和。所以如果不进行综合的高端分析就得不到战略目标，最后就会因为整个团队或体系缺乏一致的方向和前进的动力而变成一盘散沙。

自外而内的视角

COPIS（顾客、输出结果、过程、输入因素、供应商）使得六西格玛总是在解决最应该优先解决的问题，即顾客关心的问题。不关注顾客的关注焦点而主观追求零缺陷、零库存等绝对目标是不可能获得顾客认同的。六西格玛提供和改善顾客所能感受到的质量，它不应是一种向他人炫耀成绩的装饰物。它的重点不仅仅是向顾客承诺做得更好，而是做得和顾客所希望的那样好以及如何做得那么好的过程。

人在六西格玛中的角色

虽然有些公司模仿QCC的做法，建立了所谓的推进委员会，但是因为组织过于局部集中而使获得管理层的支持点过于单一，实际上只有推进委员会主任的直接上司才能给予一点支持，很多时候六西格玛组织都是在孤军奋战。

比较好的做法是将传统意义上的组织范围（如工厂）重新组合和划分。六西格玛团队是基于业务流程而存在的，根据市场的分类，由专业的财务公司将不同的工厂组合并划分价值中心，黑带能够为价值中心服务，不是为某个总经理或部门。

价值中心设立相应的黑带和冠军，价值中心的冠军向管理中心的冠军汇报并与价值中心的总裁合作。由此类推上去。黑带是专职的项目专家，他们不能仅仅拿到一个证书，而是应该在培训前就是很好的领导者，不合格的黑带除了不会发挥大的作用之外，还会给六西格玛组织带来负面影响。

绿带是六西格玛改善的最大供给者，他们一般由管理人员兼职，并在黑带的帮助下学会项目管理。好的绿带团队往往是成功的六西格玛体系的象征。绿带项目收益在整体六西格玛项目收益中占得比例越大，六西格玛的管理水平就越高，直至六西格玛成为潜移默化的公司文化。