企业应构建全员参与持续改善的机制

　　11月13日，在2009年第六届中国制造业管理国际论坛上，与会专家一致认为，进入后危机时代，企业在推行精益工具的同时，必须把目光锁定在全员参与持续改进的文化上，从“心”开始，努力改变管理者和员工的思维模式，才能让精益真正在企业落地生根。

　　无尽旅程

　　在论坛现场，美国波音公司的“九步法制造系统”让与会代表们拍手叫绝。

　　美国波音中国公司副总裁KEN YATA介绍，波音公司机器工厂的一线工人、主管、检验员经常围聚在一起，每个人娓娓道来自己负责的事情，在这里很多普通员工都在改变着外人看似不可能改变的事情。在同一时间，不同部门的员工在制造系统中一起走动，如发现异常就停下来，支持的团队会在第一时间到达现场去解决问题，这样员工和技术部门之间的信任也加强了。而物流部门则按照装配路线的物料顺序，通过成套化的方式进到现场，这样每个员工在现场当中都会深深热爱这套系统。

　　“九步法制造系统印证着精益之旅是无尽的旅程，它的核心是持续改进。而当前一些企业非常关注精益使用工具，大多是被老板给的绩效测量包围着。”原麦肯锡高级顾问、现奇瑞量子制造总监郦宏介绍，其实，精益改进应该考虑从月做到周、天一直到小时甚至于秒，如果我们每一秒钟都考虑怎么改变，那么这就是一个好公司的开始。

　　“当前，一些企业出现了引入精益生产不能落地生根的问题。”郦宏介绍，有的企业甚至是这样的状态：咨询专家在的时候精益推动的非常好，等老师一离开的时候很快就变成了原来的样子；在一个生产线上推动了精益，这个生产线上就有成果，老师一走，其他的生产线还和原来没有什么区别。“因此，精益生产在取得一定成果的时候，怎样把它维持下去，让它不产生倒退，这是令一些企业管理者困惑的问题。”

　　专家认为，精益生产确实能给企业带来巨大的变化，但如果不迅速把这样一个成果转移到第二个阶段的话，实际上前面所取得的成果很快就会消耗掉。“因为精益它不是在一个点上，或是一个部门上就容易实现的，它是一个企业的运作。”

　　“同时，可持续发展的改善必须通过强有力的标准工作把改善所得到的结果固化下来。”专家强调，如果不通过标准化工作的话，企业的改善成果可能在一个地方会掉下来，这也是一些企业做了很多改善之后的业绩并没有提高的原因。

　　改变意识

　　时至今日，回想起这样一幅场景，仍然会让本次论坛的主办方爱波瑞管理咨询有限公司技术总监谢克俭为之感动。

　　无论是谁，只要来到日本丰田汽车公司（以下简称丰田公司）和任何一个员工沟通，该员工都可以和来访者在精益生产领域找到共同话题，讲述他对精益的体会以及精益给他带来的影响和变化。

　　“精益在丰田公司已不仅仅是一个项目了，全员参与已经变成了丰田文化的一部分。”谢克俭说。

　　据介绍，从整个的管理系统的角度看，当企业给某一个部门设立了目标管理的时候，该部门就会盯住自己的目标，并为了实现目标而不择手段，甚至不惜牺牲别人的目标，这样的一个系统结构的运行就不可能是精益的。“一个好的结果必须是所有的过程都是最佳的组合，一个问题的发生一定是所有的部、所有的人都没有尽到责任。所以，企业管理者必须要考虑整个系统和整体目标，要考虑公司的方针，全员参与精益生产。”

　　“说起来容易做起来难。我的员工不参与怎么办？”谢克俭介绍，他在企业从事咨询工作时，常常听到这样的质疑。一些企业管理者抱怨，由于民族的文化和背景有差距，对日本人的要求放在中国人身上不太现实。每当听到这样的说法，谢克俭都会列举一个例子。中国有很多丰田的工厂，这些工厂里的员工大部分都来自于中国的国有企业，但是到了丰田公司以后，他们工作非常出色。“因此，真正要让员工参与到系统中持续改进，其实更重要的是要改变他们的意识，要让员工正确理解究竟应该怎样参与管理。”

　　专家建议，企业管理者和员工首先要正确理解工作。“这看似是一个简单的问题，但一些企业管理者并没有真正认识到这一点。他们只把作业看成了工作。”据介绍，工作其实包括两个内容，一是执行现在应该做的事情，二是改变现在应该做的事情。精益既不是自上而下，也不是自下而上，是从下往上一起改。只要有问题就去改，不同的层面的人所做改善的东西内涵也是不同的。“员工要从最基础的现场小问题上改；而业务部门要从比较中层的问题上改，而企业决策者则要从战略的高度去改。这就是全员参与持续改进的过程。”

　　在这方面，美国波音公司堪称典范。该公司会把一些有创造力、有能动性的选手，把这些选手从生产现场解放出来，他们不用再做每天的日常工作，他们的工作就是发现机会改进机会，寻找一些机会来进行效率的提高。比如，以前需要几个员工用几个小时趴在地上铺飞机地板，而现在一个员工用自己发明的小工装，只要20分钟就可以完成。

　　“同时，要想让你的员工持续改进，作为最高管理者必须要率先垂范，否则这个事情就无法完成。”专家举例，精益生产的创始人大野耐一当时做改善的时候，他亲自做过这样的尝试，自己画一个圈，然后站到圈里看员工作业时找到改善的方法。

　　从“心”开始

　　论坛上，原日本优尼卡总裁现天真集团秘书长崔爱玲和与会代表分享了一个耐人寻味的故事。

　　几年前，美国某汽车公司的负责人带领团队来丰田公司参观，丰田公司会长张富士夫参加陪同。丰田公司还定出一个方案，美国某汽车公司的负责人可以提问任何的问题，他们都会一一详细地进行解答。

　　参观时，美国某汽车公司的负责人觉得丰田并没有什么特别的地方：同样的设备，同样的管理系统，同样的看板，同样的5S，于是也没有提出什么实质性的问题和建议，参观很快就结束了。

　　这个团队刚一走，张富士夫马上把丰田公司重要的领导全部组织在一起，开了一个紧急会议。他说：“我今天终于再一次认识到我们竞争取胜的真正原因。”面对大家的疑惑，张富士夫说：“我们和美国这家公司有着同样的生产管理系统和设备，但他们没有看到我们员工的责任心。而责任心恰恰是精益文化的土壤。”

　　“尊重人性是丰田公司成功的一大秘诀。现在，一些公司现在都在学习丰田的形式，但仅仅学习这些形式是得不到真正效果的。”崔爱玲介绍，每年到丰田公司来参观的都有几千人，甚至高达上万人，大部分都来自东南亚和一些发展中国家，每一次结束之后丰田公司都非常诚恳的听来访者提问题，并且认真地回答问题。但是令丰田人遗憾的是，在这些来访者的问题中，很少有真正涉及到精益竞争真正源泉的问题，他们提的问题大多是本企业固有的问题，如，丰田的员工有了改善的方案和合理化建议，丰田给他们多少奖金、员工为什么会有这么多的建议等。

　　“其实，精益文化的土壤就在员工的心里。”专家建议，企业做好精益管理要“从心开始”，培育员工的责任心，尊重人性。在管理中应该从情出发，对员工进行教育，给其阳光雨露；从智入手，在管理中治其所逆，道其所顺。“企业要给员工提供这样一个舞台：在舞台上他们通过挑战、通过改善、通过彼此的尊重、通过团队的精神、通过现场的劳动实现生命的价值。然而，这不是他生命的全部，而真正支撑他生命的是他感到了被他人的尊重，还有在劳动过程中获得了成长。”崔爱玲说。