有效控制成本需正确认识IT项目特性

　　随着进年来国内企业的迅猛发展，企业对信息化所带来的效率提升更加依赖，许多知名企业已经开始充分利用IT建设所形成的核心竞争力，不断推进产品创新、管理创新、流程创新，从而把竞争对手远远的抛在后面。

　　“然而，IT建设在为企业带来生产和管理能力提升的同时，也带来了IT成本的居高不下。”企业信息化专家商蓉蓉介绍，这让因信息化建设而节省下来的资源成本，因IT系统应用而增加的利润收益，变得微不足道，也让企业的管理者在做出IT投资决策时顾虑重重。如何破解企业IT成本难题，成为摆在一些企业面前的难题。

　　适用好用耐用

　　专家介绍，IT成本复杂多样，IT系统各不相同，要想找出控制成本的有效途径，必须正确认识IT项目的特性，了解造成IT成本过高的原因，才能对症下药。

　　“片面追求理念和技术的先进性，忽视直接用户的使用体验，对系统升级和维护的成本估计不足，是造成IT项目超支、IT资源浪费和使用成本太高的主要原因。”专家说，要走出这些IT建设中的误区，控制和降低IT项目的成本，就涉及到了另外一个问题，即“什么样的IT系统才是好系统”。只有正确认识这个问题，才能在降低IT成本的道路上迈出第一步。

　　专家用这样3个词来描述好系统：适用、好用、耐用。

　　首先，IT系统要适用。专家用了一个比喻：“企业上马一个IT项目，就好像买一顶帽子，大了不合适，小了也不合适。”

　　据介绍，IT系统必须要符合企业的现状和特点，从实际需要出发进行系统选型。既不能盲目追求系统功能的大而全，也不能盲从于超前的管理理念。如不顾企业实际情况，要么是花了许多钱买回一堆用不上的功能，要么是系统“看上去很美”，却因管理不到位等其他原因而无法真正的推行下去，最终不得不忍痛放弃。

　　其次，IT系统要好用。

　　据介绍，IT系统是否真的好用，唯一有投票权的就是直接使用这套系统的用户。

　　直接用户不仅限于通过系统管理生产和运营的管理层，同样包括为管理提供基础数据和原始资料的一线员工。只有让这些用户满意了，系统才能真正发挥出所有的潜能，促使企业的运营管理顺畅的运转。

　　怎样才是好用呢？简单点说，就是让用系统干活儿的人觉得舒服，操作简单、顺手，能解决实际问题，能提高工作效率，能让他们从繁杂的手工劳动中解放出来，有更多的时间处理更重要的事情，这样的系统才是好用的系统。

　　“无论一个IT系统的理念有多完美，技术有多先进，流程有多敏捷，如果不能帮助用户解决问题，使用起来觉得别扭，那它就一文不值。”专家说。

　　最后，IT系统要耐用。

　　据介绍，就IT系统的投入来看，它应该是一件耐用消费品，而非快速消费品。

　　既然是耐消品，就应该具备一定的扩展性、灵活性和柔韧性，能够在一定的范围内允许即时的调整，适应变化的需求。而且，IT系统创造效益需要一个较长的周期，如果频繁的上线新系统，废弃旧系统，势必造成IT资源的大量浪费，既不利于企业的知识积累，也不利于企业的平稳发展和业务提升。

　　市场在变，企业也在变，一套不具备灵活性和扩展性的IT系统，将很难适应国内企业快速发展的现实情况。当系统无法满足企业的业务需要时，升级换代在所难免，如果系统的使用周期太短，或者后续的升级成本太大，无疑会给企业带来许多不必要的成本负担。

　　控制成本三步走

　　“讨论好系统的标准，终归还是为了解决IT成本控制的问题。”

　　专家介绍，想要控制和降低IT成本，企业需要从3个方面努力，只有把每一步都做好了，IT成本才能应声而落，使IT项目摆脱“成本黑洞”的困境。

　　“三步法，其实就是回答3个问题。”专家介绍，即这笔钱该不该花、要花多少和如何花好。

　　第一步，该不该花。决策者在确定启动一个IT项目之前，首先要问的就是这个问题。决定问题答案的因素，不是IT系统的理念超前与否、技术先进与否或功能完善与否。而是企业是否真的需要这样一套系统，这套系统是否真的能帮企业解决问题和企业当前是否能够承担这笔投入。

　　专家介绍，前些年我国也曾出现过几次信息化的热潮，一些企业争先恐后的砸了血本下去，买最贵的软硬件，请最贵的专家顾问，搭进大把的时间和人员，期盼这把“米”撒下去，就能换回一只会下金蛋的母鸡。结果是大半血本无归，离预期的收益已是大相径庭。

　　因此，真正成功的利用IT系统创造价值的企业，是那些在引入IT系统的同时，充分考虑了企业现状，并且为了IT系统的实施展开了适当的管理变革的企业，他们利用IT系统的实施过程，完成了管理和流程的创新，提高了企业的竞争力，使IT投入真正获得了丰厚的回报。

　　第二步，要花多少。是与非的判断做好了，接下来就是解决多与少的问题了。专家称，在解决花多花少的问题上，企业需要秉承“适用、好用、耐用”的标准，认真评估自身需要。

　　据介绍，一些企业就是由于盲目追求不切实际的标准，比如技术先进，理念超前，功能完善，反而忽略了企业在现阶段的真实需要，导致高价采购回来的系统“大材小用”，许多功能用不上，许多资源被闲置，造成IT投入的极大浪费。

　　当然，IT成本的控制不等于一味的省钱。就像采购成本一样，除了价格，还有质量、交货能力这些其他因素影响整体的采购成本，IT项目的建设成本也要同时考虑这些因素。企业不能为了压低价格而逼着软件供应商降低服务品质，更不能为了压缩人员支出而影响工期进度，这些都会造成企业在金钱之外的成本损失，有时甚至会得不偿失。因此，在IT系统的选择上，企业既不能盲目追求一步到位，也不能为求稳妥固步自封，而是要在二者之间，寻求一个恰当的平衡点。

　　第三步，如何花好。花一样的钱，得不一样的“果”。

　　IT成本是可以用具体的数字来衡量的，然而项目的实施效果，却因为项目的千差万别而变得难以衡量。

　　对企业来说，应当从自身的特点出发，恰当的选择IT项目的合同种类，利用不同的合同规定，敦促对方自觉的降低项目成本，节约资金投入。比如，在需求明确、工期可控的前提下，可以采用费用偿还合同的形式，用实际费用加酬金的方式降低项目的成本；在需求不定、范围不清的情况下，用固定总价合同来减低甲方费用超标的风险。对于项目经理来说，作为团队的领导者，应当适度地利用绩效奖金的刺激，来激励项目组成员不断的提高积极性，提升项目的质量水平，加强团队成员的合作，使项目取得一个良好的实施效果。