创新管理制度有效实现企业业绩效益双丰收

　　向管理要效益，这是企业领导经常挂在嘴边的话。效益到底有没有从管理中来只有管理者自己知道，其实管理本身并不能产生效益，管理就是保持企业顺畅的运营程序、优化资源的工具。很多企业的管理者仅仅想到如何把人管住，如果企业的管理制度仅仅是为了管住人，那这家企业的老板就是个土财主型的不入流的老板。

　　目前多数大型企业采用西方的管理模式，采取严管、重罚、高薪严管的制度，但是忽略了制度本身的意义是催人奋进的动力，是相互协调配合工作的依据，而非是束缚人的工具。

　　举例说明：A企业是一家年销售收入数十亿元的大型上市企业，前几年由于管理不善企业经营陷入困境，被其他企业兼并。企业被兼并后还是原来的产品，还是原来的市场，还是原来的客户，还是原来的员工。在没有任何变化的基础上仅仅创新了管理模式，结果在员工待遇提高30%的基础上，每年降低管理费用5000万元，足以证明管理的威力，更可以证明向管理要效益是正确的。

　　分析A企业实行的管理制度改革包括以下几个方面。

　　细致报表

　　首先从企业内部入手控制成本降低消耗，以前企业的各个车间及部门领取物资，只要部门领导签字就可以到仓库领取物资，没有了去领，用完了再领，周而复始，从来没有人总结与质疑物资到底有多少真正用在“公”字上，因为谁也不愿意为了企业的事去树敌得罪人。

　　改革后，报表细致到每一个品种的数量必须把费用降下来，否则视为不称职。这一招非常奏效，每个车间与部门都做得非常认真。新管理制度采取谁使用谁申请、谁受益谁预算的原则，制定科学严谨的节约奖、超出罚的管理办法，费用管理数据化物资管理明确化、品种数量数字化，细致到每一个品种的使用数量精确到年用量、月用量、周用量，科学的预算帮助企业科学合理使用资金，提高资金利用率，增加利润，费用在原来的基础上下降了30%。

　　量才计薪

　　公司打破原有的固定工资制度，把工资分为3个部分：固定工资、岗位工资及效益工资。以前，所有的人都想疏通关系，为此请客送礼，拼命往管理层挤，只要到了一定的管理级别，工资待遇马上发生巨大改变。导致员工的心思根本不在工作上，每天想如何走关系往上爬，实在没有门路就耗一天算一天。新工资管理模式主要体现以人为本、量才计薪原则，淘汰那些没有真才实学，靠关系凭后台爬上来的管理干部，固定工资部分约占30%的比例，考核岗位职责管理经验及管理水平，岗位工资约占30%，考核专业素质及生产指标完成情况。原来的管理干部只负责管不负责理顺关系，导致员工消极怠工，破坏设备，造成管与被管之间的矛盾。企业的员工不是想如何做好工作，而是天天想着损公肥私。新工资管理模式让一批有思想、有能力的管理干部脱颖而出，公司的业绩与效益双双获得丰收。

　　转变角色

　　新管理制度彻底改变“庙穷和尚富”的弊端，采取谁发生谁担责，谁经手谁负责到底的管理办法。采购原材料时，采购部门上报厂家的详细资料，企业要经过严格考察以后才可以确定其为供应商。企业要选择3家在行业内有较高影响力的信誉度好的企业，其中的一家作为主要供应商，另外一家作为辅助供应商，还有一家作为应急供应商，把采购人员转变成为“中间”角色，即不负责订货也不负责付款，仅仅负责考察汇报、供应的全部资料。

　　价格方面，企业也不限制，但是专门有一个寻价的部门，负责考察企业采购的所有的物资的价格，如果同等质量价格高于市场价格，采购人员负责按照差价的5倍交纳不诚信罚款并就地免职，坚决杜绝采购人员吃回扣拿好处的恶劣现象。

　　杜绝灰色

　　A企业在全国各地有数百个客户，在几百个商场设有直营专柜，每个月都要支出一笔巨额市场推广费用。以前只要市场人员报批、部门签字，财务就要给钱核销，理所当然。市场推广费用存在严重的多报、瞒报的现象，多报车票多报出差补助是常事，把自己的购物发票充当公事发票报销，每到过年过节企业的市场推广费用更是翻倍上升。市场人员回到公司带回一摞子需要报销的发票，给主管送礼物的，请经理吃饭的，以及公关费用礼品费用等等名目繁多，各种费用的背后是市场人员的灰色收入。现在新办法施行后，每月的促销活动必须有商场部门经理和楼层经理的签字及联系电话，还要配备活动的照片及参与活动人员的签名及联系电话，杜绝了以往的弄虚作假行为。