勿学鲦鱼死脑筋

　　编者按：科学家发现，在剧烈变化的环境中，能够生存下来的动物不是那些最强壮的，也不是最聪明的，而是那些最灵活的。同理，在商业社会中，如果组织的思维模式一成不变，企业也将无法参与竞争。我们之所以将自然界作为效仿对象，并选择动物世界加以研究，是因为我们可以发现它们身上那些有益于改善组织管理的因素。

本报将刊出一系列“向动物学管理”的文章，这些文章来自于鲦鱼、大象、大黄蜂、变色龙等动物的启发，并选取了通用电气、惠普、IBM等公司实例示范，来研究适应企业的管理模式。

鲦鱼因个体弱小而常常群居，并以强健者为自然首领。德国动物学家霍斯特在试验中发现：将一只领头的鲦鱼脑后控制行为的神经割除后，此鱼便会失去自制力，行动也会变得紊乱，但其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追随。

　　这就是现代企业管理中经常提到的“鲦鱼效应”。鲦鱼效应说明一个组织内的群体具有思维定性和行为惯性的特征。它警示我们不要陷入惯性思维的泥潭。通用电气和惠普都是突破鲦鱼效应、实现卓越管理的成功典范。

通用电气：创新解构策略

　 1981年4月，韦尔奇出任通用电气公司（GE）第8任董事长。当时从表面上看，它是个拥有总资产250亿美元的大公司，年利润额为15亿美元。而实际情况是，GE内部拥有太多的管理层级，它已经变成一个正规而又庞大的官僚机构。GE由2.5万多名经理管理着，公司财务管理副总裁、公司运营服务副总裁等管理人员各式各样。GE当时的管理机构是非常庞大的。

　　韦尔奇上任伊始，便开始进行了大刀阔斧的改革。

　　整个20世纪80年代中，通用电气都在逐步地精简管理层级，拆掉筑于各个部门间的高墙，并且精简人员，尤其是那些检查员和吃闲饭的人。

　　1985年，韦尔奇展开了“创新解构”策略，将其官僚层级从原本的29个减为6个。当韦尔奇完成这项改造计划时，最上级的管理阶层位于中央，而公司里的其他部门则如轮辐一般向四方散射，就像一个车轮子。

　　单是精简管理阶层和某些事业单位这一工作，就省下了4000万元的开销。但这只是当中一点点的红利而已，因为一旦这些单位中的抑制因素、价值观与壁垒全都除去以后，所有的才干与精力都会在刹那间倾流出来。

　　在20世纪70年代和80年代初期，正当日本公司大举竞争的旌旗冲击着美国企业之时，通用电气以非常谨慎的态度选择自己的营销战略，坚守在最具竞争力的位置与科技领域，至于消费性电器商品则不再坚持。韦尔奇声称：“我最大的挑战将会是下赌注，我必须把资金下在正确的赌盘上，而不是在每一盘赌局上豪掷金钱。”

　　拥有数百项事业单位与产品线的通用电气公司，投资决策只采取单一的标准：在全世界的市场中是否占得数一数二的地位？其中有348个事业单位与产品生产线无法达到此项标准，于是，通用电气关掉一些，舍弃一些，而卖掉它们为公司带来了近100亿美元的收入。与此同时，通用电气拿出18亿美元投资在留下来的那些事业单位，也因此获得了17亿美元的盈利。那些在调整后被留下来的事业单位，其中14个成为世界级企业。

　　企业必须进行调整，使其制度适应新的环境变化，以避免其组织和制度束缚员工的创意。

惠普：博士＋汽车库

　 1938年，美国的威廉·惠莱特和同学大卫·普克德租用了一间破旧的汽车库开始创业，惠普公司就这样成立了。

　　经过几年的实践，惠普公司确立了自己的管理公式：

　　人才=资本+知识=财富

　　惠莱特和普克德是这样解释的：“人才就是资本。人才是知识的载体，知识是人才的内涵；而知识就是财富。因而，对于企业而言，人才=财富。”

　　在这个公式下，员工们感到，惠普的每一个人、每一项工作都是重要的。他们除了加强对员工的培训外，还十分重视全体员工的物质利益。在创业初期比较困难的情况下，惠普就对员工实行一项奖励补偿计划：如果生产超过定额，发给较高的奖金。后来，又进一步推行“利润分享”制度，鼓励全体员工同心同德、共创辉煌。二人尽量创造宽松的环境留住人才，想方设法避免让过多的制度束缚住员工的手脚。

　　在实践中，惠莱特和普克德又修订了管理公式：人才=财富，而顾客是企业的财富之源。

　　现在，再来看惠普的第二个管理公式：

　　博士+汽车库=公司

　　惠莱特指出：“公司尊重每一个员工，大家都是惠普的‘博士’。尊重‘博士’，让‘博士’充分释放能量。”

　　惠莱特和普克德创造了惠普浓郁的人本管理氛围。他们鼓励员工参与管理，既提倡个人的自由和主动性，又强调目标的一致性和团队协作精神，把制度对人的束缚降到了最低点。

　　为了实现个人的自由和主动性与目标的一致性的协调，惠普实施“目标管理”政策。在这种政策下，人们能够灵活地用自己认为最适于完成所承担职责的方式，致力于实现公司的发展目标，不必遵守固定的制度所确立的模式。

　　按照目标管理，惠普公司人事政策的基本原则是“分享”制度——分享目标管理体系中各个部门乃至每个人的责任；通过购买股票分享对公司的所有权，分享公司的利润，分享个人职业发展的机会，以及分享由于生意偶尔出现下降而造成的负担。

　　为了保持和发扬团队协作精神，惠莱特和普克德着力营造整个公司内人与人之间的团结协作的氛围，使得惠普公司的全体人员之间与创业之初“汽车库”内的几个人一样，同心协力、融洽合作——这就是“汽车库”式的方针。

　　“汽车库”式的方针，还反映在惠普公司上下之间融洽的管理关系上。除少数的会议室之外，公司的任何一级领导人都没有单独的办公室。各部门的全体职员，都在一个大办公室里办公，以利于创造上下级之间融洽合作的气氛。此外，对包括董事长、总经理、部门经理在内的各级领导人，均直呼姓名，以利营造平等、亲切的气氛。