战略规划：消解中国企业通病

中国企业具体有哪些问题？
一是“摸着石头过河”。曾几何时，这是一句“至理名言”。在改革开放的初期，所有的事情都不明朗，什么都处于探索阶段，所以我们只能摸着石头过河。改革开放走到今天已经历经20多年，人类已经进入21世纪，中国也加入了WTO，如果企业仍然固守着“摸着石头过河”，恐怕是自找灭顶之灾，非得“淹死”不可，现实中这样的例子并不少。

二是“西部牛仔现象”。在美国电影中，西部的牛仔横枪跃马驰骋在草原上，突然之间发现前面有一只老虎，于是马上拔枪，对准老虎就是一枪。中国的企业家和职业经理人现在似乎也变成了这种西部牛仔，每天“驰骋”在茫茫的商场上，去解决如同老虎一样的问题。可是一个企业的问题每天远远不止一个，所以企业家和经理人每天不是遇到一只老虎，而是被一群土狼包围着，无穷无尽的问题困挠着企业家和经理人，使他们从早晨忙到黄昏也忙不完。

三是有效沟通不足。中国企业传统的沟通模式是垂直单向沟通，即从上到下一层一层沟通，但是缺乏“回路”，没有从下到上的沟通，也没有横向的沟通，这是一种已经无法适应新形势的沟通模式。
沟通不畅在很多企业是逐渐演变的结果。企业创立初期，一共才十几个人，不用沟通大家的目标和想法也很一致。当企业得到迅速的扩展，人员激增，沟通也变得困难起来，违规违纪的事情时有发生，于是很多企业采取了严格监控、细化管理的方法，但是结果却变成员工拒绝沟通，情况进一步恶化，制度越严厉、失控越严重。

四是有效授权困难。企业在规模很小的时候无需授权，老板一个人分配工作就可以了，当企业规模增大之后，不得不面对一个问题：如何把权力向下交递？这时有效授权就可能出现问题。中国企业的授权有两个前提：第一，我必须认识被授权人；第二，我必须信任被授权人。而问题在于人与人之间的信任并不是永远不变的，所以中国企业家往往一会儿把权力下放，一会儿又把权力收回，使得下属不知该如何开展工作。这种授权方式的结果是无人可授权。
世界级大企业的授权模式则不同，他们不需要认识被授权人，也不见得要信任被授权人，但是他们的授权模式带来的结果是企业迅速扩张。

五是管理体制不科学。一方面我们忽略了管理体制的学习和设计。中国改革开放20多年来，企业导入了大量的先进管理体制，但是大部分收效甚微，一个重要的原因就在于企业忽略了对管理体制的学习和设计，而是急于求成，急着实施，急着看到效果，可是往往“欲速则不达”。企业只有先发现问题，找到方法，才能设计解决问题的过程，确定需要的工具，一些企业家往往忽略了这一点。另一方面管理体制混乱。“不管黑猫白猫，只要抓住老鼠就是好猫”，一些企业用这句话为自己混乱的管理体制作辩解，认为管理体制混乱不要紧，只要能实现目标就可以了。可是，落后的管理体制会浪费企业的资源、阻碍企业的更大发展，世界上知名的大企业无一不是采用了科学高效的管理体制。

突破企业成长极限
企业在不同的发展时期有不同的目标，每一次达到一个目标之后，同时也达到了一个成长极限，就好像是房间里的天花板，限制了企业向更高更远的目标前进。这时企业必须突破这个极限，才能进一步发展。总的来说，企业发展有四个阶段，每个阶段都有一个“成长天花板”。

第一阶段， 企业在创立初期，最关心的问题是业务利润，这时它的驱动力主要是创意、社会关系以及把握机会的能力，当企业赚到了利润时，就遇到第一个“成长天花板”。

第二阶段，企业的目标是占领市场份额，所以要靠业务来驱动公司的成长，要快速地占有市场、扩大业务来促进成长，有些企业甚至牺牲利润来扩大市场份额，这种现象在中国的家电行业非常突出。

第三阶段，企业要加强内部管理，这时主要的驱动力不是机会，也不是市场份额，而是管理，在企业内部建立流程管理规范，克服没有管理而出现的无政府主义和官僚主义。前面讲到的有效授权，就是通过克服大企业的官僚主义弊病来突破“成长天花板“，目前我国许多企业都处于这一阶段。

第四阶段也是最高阶段，强调学习与创新，一个企业只有不断学习、不断创新，才能获得新的生存和发展空间，才能不断进步和扩大。

中国企业在面对成长极限的时候，要及时做出内部评审，并努力突破这个极限。现代企业想要追求可持续发展，必须高度重视管理，而一个企业要想构建系统化、科学化的管理体制，一个必要的前提条件是建立健全企业发展的战略规划系统。

什么是企业发展战略规划
企业战略规划是指相对较长时间段内的具体目标和策略，这个时间段的长短要根据每个企业的情况而定，一般来说企业应当做三五规划，即三年和五年规划，20、50年的长远规划太虚无缥渺，对绝大多数的企业来讲，并没有太多的实际意义。在战略规划的定义中有一个关键问题，那就是：当明天真正来临的时候，

你和你的企业是否已经做好了准备？
一个企业战略规划的前奏就是编织一个美丽的梦，但是仅仅有梦还不够，还要有实现梦的具体行动计划。通过规划，我们编织美梦，然后用行动圆梦，再规划，再圆梦，循环反复，不断前进。

制定战略规划应考虑的问题
变是世界上惟一的“常数”，世界在不断变化，消费者也在不断变化，消费者不会对某一个产品永远忠诚，所以企业战略规划的意义不是“不变”，而是“应变”，要增强企业应变的能力。

任何一个企业的战略规划都应该由两部分组成，第一部分是规划出来的目标体系，也叫做预谋性的部分；第二部分是针对变化的反应，也叫做应变部分，这两部分结合起来就是企业实际实施的整体战略。战略目标的两部分之间相互联系、相互制约，预谋的越充分，应变的量越少；预谋的质量越高，应变能力越大。

理解企业战略规划的几个误区
我国企业对战略规划的理解存在着非常普遍的误区，主要有四个方面：
第一个误区：企业的战略规划并不是预测，任何要掌控未来的企图都是不现实的，试图预测未来的结果就是怀疑当前。我们所强调的战略规划需要具备的是“前瞻性”，而不是“先知性”，即对于今后可能发生的事情要进行前瞻性的判断，而不是先知先觉。

第二个误区：战略规划并不涉及未来的决策，我们今天所作的决策不是去决定“明天要做什么”，而是决定“今天必须为不确定的明天做些什么”。换句话说，也就是不去管明天会发生什么，而是关注目前的思想和行动必须包含怎样的未来性。所以企业应当做三年、五年规划，而不是高喊20年、50年的宏伟目标。

第三个误区： 战略规划的作用并不是用来消除风险，按照巴威克定律，风险越大可能带来的回报越大，把资源投于未来本身就有风险，这是经济活动的规律。所以一个成功的战略规划不是去消除风险，而是要提高一个企业承担更大风险的能力。中国有太多的企业没有面对危机、抵抗风险的能力，关键的原因之一就是战略规划不健全。

第四个误区：不能把战略规划简单地看成是一项技术，大部分技术都需要量化，但是战略通常是不能量化的，战略规划更多的是代表思想、分析、判断和责任。中国企业一个常见的误区就是应该量化的地方不量化，如策略和计划，而不能量化的却总想着去量化，如战略规划。企业的决策者要负责制定整个企业的战略规划，肩上的担子和责任非常大。

在中国改革开放20多年的时间里，几乎所有的企业都在走同一条路，那就是以产业为导向。企业以产品为导向是天经地义的，可是以产业为导向进行产品经营的行业最终都会走向价格战，所不同的是行业的集约度越高、行业发展越快，价格战爆发就越快；而行业相对落后一点，价格战来的就慢一点。目前中国很多行业的利润空间在一点点缩小，大家都抱怨竞争越来越激烈，一些企业表面很风光，市场份额每年在扩大，可是实际上所赚取的利润却越来越少。企业要想在越来越拥挤的市场中站住脚、冒出头，就必须完成战略转型。

企业战略分析
如何着手制定企业战略规划呢？战略规划一般有三种，分别是短期规划、中期规划和远期规划，不管哪一种在我们的观念中都应该是向前规划。但是企业在不同时期的成功要素不一样，任何一个企业要想做出真实有效的发展战略规划，首先应当回顾企业的发展历程，总结出企业在不同历史阶段的成功要素和失败教训，以此作为基础材料与现状进行对比分析，这样才能充分了解企业目前的优势和劣势，进行准确的定位，做出合理的决策。

然后要科学分析企业的状况，分析企业有很多种方法，在这里简单介绍一下“业绩理念指纹”这种工具。“业绩理念指纹”是目前国际上比较流行的一种分析工具，主要运用五个基本要素和两个杠杆来对企业的现状进行分析。

五个基本要素分别是指：企业的使命和抱负是否清晰，对全体员工的渗透力有多大？企业是否有明确的目标体系，是否还在“摸着石头过河”？企业的组织结构是否合理，能否支持企业的发展？企业是否已经建立了有效的业绩反馈和绩效考核制度，是否能够激励员工努力工作？企业是否建立了合理的薪酬激励机制，做到奖罚分明？这五个要素环环相扣，形成一个整体。我们可以分别根据每个要素对企业进行分析，评价企业目前在每个方面所达到的程度，需要进行哪些改进。

两个杠杆分别是指控制协调的杠杆和激励的杠杆，每个杠杆都由三个组成部分。控制协调杠杆包括：人力资源管理、 财务管理控制、营运管理。激励杆杆包括：对员工的奖励、晋升机会、 企业价值观。两个杠杆作为分析工具使用可以分为三个级别：普通、良好和卓越，我们可根据企业的实际情况做出评价。一个优秀的企业至少要有一项卓越，其他两项达到良好，根据企业的需求具体分配，如企业甲在人力资源方面达到卓越，但是在财务管控和营运管控上达到良好就可以了，企业乙的财务管控达到了卓越，其他两项则是良好。激励杠杆的运用也是一样。如果两个杠杆的三个内容都在普通以下，那么企业就处于危险地步了。

企业战略规划的立体结构
企业的使命、远景和战略属于概念的范畴，理解和掌握这些概念，有助于我们更好地制定战略规划。

企业的使命。所谓使命，简单地说就是企业为什么要存在于社会，它的存在有什么意义。企业的使命能够为组织内所有的决策提供前提，企业所有的决策必须符合企业的使命。此外，企业的使命描述了一个持久的事实，在很长的时间里，我们都是基于这个事实来工作。企业的使命既没有具体的时间限制，也没有具体的量化指标，可以同时为企业外部和内部人员提供战略性的指导。

企业的远景。 企业的远景是指希望企业发展成什么样。企业的远景指导战略和组织的发展，描述了一个鼓舞人心的前景，可以在一个特定的时期内实现，为内部人员提供指导。

企业的战略。企业的战略更加具体，就是击败现有和潜在竞争者的计划。企业的战略是一系列的决策和举措，决定了企业所提供的产品和服务是否能创造高于成本的价值，企业的战略会随着市场和消费者的变化而不断变化和完善，主要供内部使用。

任何一个企业的发展战略规划都是立体结构，可以分为三个层级，分别是：生存战略、发展战略、机会战略。

生存战略是最基本的战略，其核心是利润，在这一层级企业要解决的问题是：企业有哪些业务，有哪些产品和服务，能够分别为企业带来多少利润，其中的核心业务是什么。

在生存战略基础上的第二层战略是发展战略，发展战略的核心是寻找新的经济增长点，在这一层级企业要解决的问题是：有没有新的业务，有哪些新的经济增长点能够支持企业的发展。

在第二层战略的平台上再构建第三层战略，即机会战略。机会战略的核心是机会，企业要通过宏观的经济系统分析找到企业未来的核心业务并做好准备，才能把握各种机会。
企业战略规划的组成

一个企业的战略规划至少应包含三个组成部分：企业战略、竞争战略和职能战略。这三个组成部分缺一不可、互相影响。

企业战略。企业战略就是通过一系列的分析，对整个企业所处的行业环境、外部动态、内部资源、人财物等各方面进行深入剖析，最终确定企业的发展方向和行动战略。企业战略具有方向性、原则性，一经确定，就不能轻易更改。

企业战略秉承“舍得”法则，首先要通过一系列的分析系统来决定企业哪些事情不能干，哪些事情能干。先决定哪些事情不能干，才能够发现哪些事情能干，这个顺序非常重要，经过分析如果一件事情企业没有条件去做，就排除它，通过排除、再排除，到最后就会找到最合适的方向。所以，企业战略的误区就是不经调查、盲目进入。

企业战略的确定能够大幅度降低企业的高层沟通成本，因为企业战略确定之后，董事会对项目的投资就有了明确的方向，这样就避免了高层之间因为意见不同而相互争吵，甚至相互抵触。

竞争战略。竞争战略要解决的问题是：谁是企业的竞争对手？怎样应对竞争对手的挑战？

竞争战略秉承的是锁定法则，具体地说，就是确定谁是主要的竞争对手，要找到重点、锁定目标，而不是草木皆兵，把同行业所有的企业都作为自己的对手来对待。

职能战略。职能战略解决了企业的人力资源安排、产品研发、广告宣传推广，财务、采购等一系列具体的问题。

目前我国很多企业的战略规划存在一个问题，那就是缺少职能战略，结果制定的战略规划往往不能够直接指导具体的工作。

企业战略规划的制定
制定企业战略规划主要有三大步骤:一是建立科学的分析系统；二是明确企业理念；三是确定企业战略。

通过对企业进行全面科学的系统分析，才能确定企业的使命宣言、经营理念、核心价值观以及企业文化，为进一步决策提供参考。分析目标包括： 机会和威胁的分析；强势和弱势的分析； 竞争对手的分析； 资源整合的分析； 核心竞争力的分析；核心能力的分析。

通过分析，我们要进一步明确企业理念，包括企业的使命宣言、经营理念、核心价值观以及企业文化等，这是企业的内涵。对于中小型企业，可以暂时忽略这个环节，但是大型企业一定要有这个环节，也就是必须向社会表明身份和立场。

企业战略具有四个定位，分别是区域定位、行业定位、产品定位、市场定位。在明确定位之后，就要制定企业战略，明确企业的中远期发展战略、年度发展战略、组织优化的战略、资源整合的战略以及市场竞争的战略是什么。

最后要确定企业职能战略。也就是企业的研发方向、生产能力、品质控制方向、市场营销策略、市场定位、财务政策、人力需求等一系列具体的操作政策。