破解“质量”迷局

　　据有关统计表明：每年的３.１５过后，在消费者投诉中质量方面的问题都高居榜首。“我们有了先进的设备、专门的人员，还通过了国际质量认证，可为什么有些事情仍不尽人意？”许多企业家为此深感困惑。下面是对中国“零缺陷”管理首席专家、克劳士比中国学院总裁杨钢先生就企业家关注的质量问题的一次专访。

　　质量不是“好”而是“符合要求”

　　如果给质量下个定义，可能10个人会有12个的答案。长期以来，人们都认为质量就意味着好，是奢侈的东西、闪光的东西或者身份的象征；因此，它是无形的、难以衡量的东西，只能仁者见仁、智者见智；人们也因此认为的确存在一种“经济”质量，即一分钱一分货；而且还认为，所有的质量问题都是由一线的职工造成的，质量部门必须要为质量问题负责。但是，“零缺陷”的创始人克劳士比曾给质量简明有效地定义为：“符合要求”。

　　南方有一家生产零部件的企业，有一次接到日本大阪一家大企业的一张很大的订单。这家企业老板拿到订单非常兴奋，产品做好后，发往日本，老板考虑到船要在海上航行许多天，湿气又大，为了让客户满意，决定额外自己掏钱再订做一些密封包装。突然，有一天，对方打来电话，指责说：“你们看一看，谁让你们封起来的，查查合同，查查要求，我们有没有要求密封！知不知道我们的能效用秒来记？所有的损失你们赔。”原来，这批货发到日本这家企业后，他们手头找不到剪刀，打不开包装带，耽误了许多时间。于是，这家企业的高层管理人员急急忙忙搭飞机，赶到日本，把集装箱的货全部打开，给人家弄到工作案头。事后，他们才明白：质量是符合要求，符合客户与市场的客观要求，而不是企业自己主观认为的如何好。

　　杨钢说：很多企业一开始就忙于应付“风车大战”，而且学习大量的发现和解决“雀斑”的方法，却没人思考企业为什么要实行质量管理，质量管理到底能给企业带来什么。同时，很多企业把管理改进和质量文化建设这种“一把手工程”交给一个部门去做，这就是把管理变革摆错了位置，就如同把自己的孩子交给别人去养了。许多CEO感到困惑：为什么我们有了先进的设备、专门的人员，还通过了国际认证，质量还是老出问题？很重要的一点就是，这些公司抱着寻找“灵丹妙药”的心态，希望能从琳琅满目的管理工具库中找一些用于自己公司的管理，今天是TQM，明天是ISO，后天又是6σ，殊不知再有用的质量改进工具与方法，如果不能和公司文化的变革同步并持续地进行，其结果注定是失败的。

　　第一次就把事情做对

　　许多人都有用信用卡消费的体验，在富丽堂皇的商场里，怀揣着卡可以任意选购商品，还会很潇洒地对售货小姐说：“请给我包起来。”因为他知道，卡里即使钱不够，也是可以透支的。但如果改用现金，让他拿着一摞现金去购物，当他一张一张地数着付钱时，他还能如此潇洒吗？

　　其实，卡就好比成本，是允许花的。而每个人只有伴随着数钞票的心跳的感觉，才能真正体会到成本的“三味”。

　　克劳士比说：质量是免费的。企业只要按已达成的要求去做，第一次就把事情做对，才是成本的真谛。而常规的成本中却包含并认可了返工、报废、保修、库存和变更等不增值的活动，反而掩盖了真正的成本。第一次没做对，势必要修修补补，做第二次、第三次。这些都是额外的浪费，是“不符合要求的代价”。统计表明，在制造业，这种代价高达销售额的20%-25%，而在服务业则高达30%-40%！目前处在利润干涸的年代，原料在上涨，而市场价格却在下降，两头挤压，企业基本上只有很小的生存空间了；加上许多行业的进入门槛又低，竞争趋于恶化，更加让人们对存在的巨额浪费瞠目结舌！不要再哭诉着说“成本下不来”了，取消信用卡，使用现金吧！那样就会让心跳的感觉变成工作中的质量意识。

　　如果企业在服装生产线上，把工人扔掉的布头的统计数字或指数用“溯源法”折返回去，用实物醒目地贴在墙上：1块布头+1块布头=1件内衣；1块布头+1件内衣=1件衫衣……这就是在教员工们数钱。如果在电子产品生产线上，企业把墙上的缺陷率、什么什么率换成一目了然的实物或钱：比如，1个零件+1个配件=1个微型收录音机；1个配件+1个微型收录音机=1个随身听……这也就是在教员工们了解真正的代价。

　　一旦企业认识到“不符合要求的代价”，就会把注意力集中到识别和确认要求了解和改进过程上，从而设定有效的目标以符合已达成的要求。因为要求和过程越清楚，越有可能把事情做对；要求和过程越明确，才越有可能“第一次”就做对。否则，做得越多，代价越大；做得越累，成本越高。这正是“缺陷预防”的态度，也正是“零缺陷”管理的心态。因此，管理者的职责就是要用代价/“不符合要求的代价”这种质量管理的语言教育每一个人，上下达成共识，使用共同的语言。如是，方可使质量成为获利的“最后的机会”，成为“一棵货真价实的摇钱树”！

　　如果哪个企业家只想到要派几名成本会计去外面学习几天，回来后就想用别人的模式和资料建立自己的“质量成本”制度，然后品着咖啡，静待下面的“成本”自动地削减殆尽。那么，他等到的只能是基层的试探的电话、“润色”过的数字以及狡黠的笑容。

　　杨钢认为，“零缺陷”不是说人不可以犯错误，而是不能犯同样的错误，即对待工作必须有一种坚决第一次就做对，符合所有要求的决心和态度。质量的改进是一个过程，只有通过员工的思想的转变，形成以预防为主而非事后把关的质量文化，才能从根本上消除产品和服务不合要求的现象。一个企业如果大力表彰“救火式”的英雄人物，就不会有人甘做默默无闻的“预防式”的英雄，整个企业就会陷入救火和危机管理之中。而要走出困境的惟一出路，就是预防在先，无火可救。