金融危机形势下钢铁企业苦练内功需靠流程利器

　　编者按

　　钢价滑坡，需求减少，金融危机引发的实体经济萧条，对我国钢铁企业来说形势确实很严峻。

　　专家认为，此次金融危机，对中国钢铁业而言是挑战也是机遇。一味地进行成本收缩并不是企业安全过冬的法宝，要提升自身竞争力，其根本还在于苦练内功，加强流程管理。

　　《孙子兵法》中的“凡战者，以正合，以奇胜”，是IDS Scheer（中国区）副总裁张炬最喜欢的一句话。

　　“凡战者，这正是危机中的我国钢铁企业，危机既是对手，也是促使其变革的动力所在。”

　　而要做到“以正合，以奇胜”，张炬认为，钢铁企业管理者需握好加强集团管控、整合管理体系和满足个性化需求3把利器。

　　补上管理债

　　最近，一家国际著名钢铁公司在华合资企业总经理陈明的几句话让张炬大受启发。

　　在两人探讨关于“钢铁企业一味地进行成本收缩是否就能安全过冬”这一话题时，陈明给出了如下的回答：“我们同其他企业一样，非常艰难。产量大幅削减，形势严峻。我们开始了严格的成本控制，但我们绝不会裁员，也绝不会缩减IT投入，而要利用好这个时间，练好内功，梳理流程，完善系统，把平时欠下的管理债给补上。一旦经济回暖，相信我们可以从人力资源和企业管理两方面重现优势远超对手。”

　　“正如陈明所说，上下一心，加强管控，补上管理债是一致对外、应对危机的重要组织保障。钢铁行业如何加强集团管控，在危机形势下显得尤其重要。”张炬介绍，我国一些钢铁企业在进行战略管控时，比较重视流程的设计和控制，而相对忽视流程的战略和实施方面的讨论。“而恰巧是这种疏忽造成了很多企业集团在进行战略管控时感到力不从心、目标不清，这在危机形势下后果更为严重，因为管控不到的那一部分更容易埋下极大的风险。”

　　“同时，一些企业在设计管控体系时往往想把企业的方方面面全都管起来。”张炬说，其结果是，管控目标一大堆，且不说这些管控目标之间本身就有很多矛盾，而且从本质上看，世界上是没有一个管控体系能做到这一点。企业在不同时期和不同市场背景下，需要管控的目标是不同的。对钢铁企业来说，钢材畅销时和需求减少时，需要加强管控的内容肯定也是不一样的。

　　张炬认为，定义好的管控指标首先要和“制造”这些管控指标值的业务流程挂钩，而不是和企业有关部门挂钩。指标值是由流程“生产”出来的，而流程的绩效表现则受到了操作该流程的员工的影响。“与之密切相关的是，企业的业务流程操作或多或少地和IT系统有关。”

　　“但是，我国一些大型钢铁企业集团对IT系统在这方面作用的认识存在误解。如过分夸大了IT系统，而忽视了组织管理方面的作用。”张炬说，企业业务流程绩效的表现优劣不仅取决于IT系统的好坏，而且还取决于流程操作人员管理的质量，更取决于对流程本身的管控。

　　避免简单叠加

　　据了解，近些年，钢铁的并购重组愈演愈烈，伴随着并购重组而来，为了管好不断壮大中的企业，我国一些钢铁企业引入并实施了各种新的管理理念和体系。ERP（企业资源计划）、六西格玛、精益生产、ISO9001、平衡计分卡等一个个管理体系在企业内部建立了起来。

　　然而，问题也随之而来了。张炬介绍，这些管理理念和体系，在钢铁企业的实践中，却有相当一部分并没有真正被落实到日常工作中去并被持续改进。“由于这些制度和体系间相互割裂，自成一体，有时甚至还有相互矛盾之处，因此对于实际操作人员来说就会觉得无所适从。”

　　“问题的症结不在于各种管理体系本身，而是在于缺乏一个整合这些管理理念和体系的方法及手段。”张炬说，兼并和收购的成功不意味着并购和重组的自然实现。组织架构、管理模式，任何一方面结合产生问题，就会雪上加霜，为企业带来更大的风险。

　　张炬认为，整合不是简单叠加，而是有机的结合。要实现管理体系的真正意义上的“整合”，流程管理在这种整合的过程中必须发挥重要的作用，只有流程整合了，钢铁企业的血脉通畅了，才有可能步上正常经营的道路。对于兼购方，如果不能对被兼购方实现透明、有效的监控和管理，机遇有可能成为下一个危机。

　　但是，系统上的简单迁移无法实现这种融合，必须比照双方组织架构、管理模式甚至企业文化，梳理出来一套双方认可的流程模式，运用流程管理工具加以固化，支持量化分析和持续优化，通过工具加强集中管理，才有可能实现。

　　据介绍，目前，绝大部分企业实施流程管理的技术手段主要还是靠文档加表单的形式，也许通过信息化的实施，变成了电了文档和表单。但目前这种技术手段，存在着很大的缺陷。张炬认为，只有在企业内部构筑一个“统一的信息化流程管理平台”，企业所有的业务流程都在此统一的平台上进行流程描述和流程发布，才可以有效地避免不同管理项目所建立的管理体系之间的不协调和冲突，实现兼并或收购后的有效整合。

　　满足个性化需求

　　在张炬看来，在当前外部需求减少的形势下，钢铁企业粗犷型的产品线已经很难为企业争取到有利的竞争地位。真正做到面向客户个性化需求来拉动产品的生命周期全过程的钢铁企业，将在经济低迷订单有限的情况下得到最多的机会。

　　国外对标企业的案例可以说明，一体化精准化的流程管理体系应用于钢铁企业生产与制造的全过程中，包括冶炼、连铸、热处理、轧制和检化验等生产工序的过程控制与全过程识别与跟踪、生产计划与工序作业排程、全过程质量管理与控制、动态库存管理、产线与工序成本控制、产线与工序能力的匹配等流程，是满足客户群个性化需求在钢铁企业产品生命周期全过程中的根本保证。

　　据介绍，战略执行是钢铁企业实现客户个性化需求的重要环节。这个过程说起来简单，如果没有有效的工具加以支持，将是巨大复杂的工程。在这点上，IDS Scheer的ARIS流程管理平台就可以帮助钢铁企业事半功倍。流程管理的好坏是钢铁企业执行能力高低的表现。“战略决定流程，执行力来自流程”。据介绍，基于ARIS的一体化精准化流程管理体系能确保钢铁企业战略目标从上至下的贯通，从而使得每一层次的流程都有明确的目标。