应对危机精益生产管理成企业关注焦点

　　编者按：金融危机席卷全球，企业应如何加强管理、有效应对？不惧严寒，加强“冬炼”——这是在金融危机形势下企业共同的心声。近日，在上海市质量协会的组织下，上海市各大企业的30多位质量经理人参加了“质量经理人沙龙活动”，交流了各自精益管理的实战经验，畅谈了如何在寒冬里提高质量、共渡难关的感想。

　　从一场变革说起

　　“如何渡过寒冬？我们推行精益管理，与其说是建立一种赢利模式，不如说是进行一场变革，搭建持续改进的文化，追求人的积极性，这才是最重要的。”上海电力公司质量经理孙雷如是说。

　　2005年，上海电力导入精益管理。最先进入的项目，是明显存在排除故障时间太长等极大浪费的抢修项目，上海市东供电公司浦东供电分公司成为试点。

　　据介绍，项目实施前，公司抢修流程中存在着3大问题：一是职责不明。在处理各类线路故障过程中各部门暴露出相互推诿的现象。二是环节过多。发生各类电网故障抢修均由设备运行部或调度操作班牵头，在工程队、分公司物料、许可人等多个环节协同下组织抢修，涉及环节和无关人员太多，效率低下。三是能动性低。供电营业站仅对低压设备进行维护、消缺，抢修等工作均由设备运行部及调度部门来处理解决，没有充分发挥供电营业站的功能和职能，碰到设备故障均由调度或设备运行部指派抢修队伍和人员，影响了抢修的时间和速度。

　　经过科学诊断，公司项目小组系统设计了抢修流程的整体优化举措，形成了涵盖按正常天气、迎峰度夏和特殊天气的抢修方案，同时辅以目视管理工具、抢修数据库和业绩跟踪考核等管理手段，从而建立起高效、灵活的抢修系统。“其中，值得称道的是配备了5S管理抢修工具箱、复合型人才的3人抢修车，能够当场解决80%的电力故障，还能为不能当场解决的20%故障反馈准确的抢修信息。”

　　浦东供电分公司在抢修流程优化精益项目中取得的试点成果，最后在全公司范围内得到了推广，平均抢修时间均有大幅度下降。再加上公司职能部门着重抢修流程的规范统一，及时完善流程的过程评价指标体系，从公司层面的关键信息系统上提供持续改进的支撑手段，从而实现了整个精益项目的大闭环运作管理。

　　上海电力公司形成的精益生产体系框架包括了5大模块，即精益价值观、精益全景、推进模式（运营体系、管理体系、理念和行为）、工具方法、精益持续改进平台。其中，精益生产的核心价值观阐明了开展精益生产所要实现的根本目标；而精益全景则从关键价值出发，系统地识别关键价值流和对应的KPI（关键业绩指标），确定可能的精益生产重大议题并进行优先排序，为公司重点地开展精益生产提供全局指南。在具体推进中，公司按照精益项目推进五步法，即“准备、诊断、设计、计划实施、固化完善”。

　　孙雷说：“精益管理不仅有有形价值，更重要的有无形价值。我们先后有1万多人次参与精益项目，大大提升了员工持续改进的积极性和能力，这种软实力的提升，才是我们最为看重的。”

　　著名的“丰田屋”

　　论坛上，上海动力推进系统有限公司的质量经理潘明华以丰富的实践知识，介绍了通用汽车公司旗下的德尔福公司采用精益生产的情况。

　　“采用精益生产，首先要正确理解精益思想。”潘明华说，精益不是无休止地降成本，而是要抓住杜绝浪费与合理性生产，以达到最佳均衡生产来提升竞争力。

　　如何实现均衡生产，潘明华展示了“丰田屋”，标准化流程是地基，准时化生产是空间，拉动式生产是屋顶。

　　事实上，“拉动式准时化生产”是精益生产的主要特点。这是一种以最终用户的需求为生产起点，强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序，不能多一个，也不能少一个的连续“拉动”，与计划生产的“推动式”，形成了相反。“推动式”的计划生产，最终不可能达到“正好”。

　　德尔福精益生产的特点，是以物料的快速流动、资金最少占用为切入点，建立“拉动工厂”。组织生产线依靠一种称为“看板”的目视化管理形式，即由看板传递下道向上道需求的信息流，把顾客的节拍折算成时间变成生产的节拍，保证每道工序供应的准时化。当然，精益生产要求每位员工质量意识强，不接受上道的缺陷品。如果在生产过程中发现质量问题，根据情况，可以立即停止生产，直至解决问题，从而保证不出现对不合格品的无效加工。

　　由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成，在形式上不采用集中计划，但操作过程中生产单元之间的协调则极为必要。这就需要现场发挥人的积极性、能动性，从细节的不断改善做起。如德尔福的生产线，原来是单线，后来改成了复线，复线又变成U字型。原来生产线是单线人一个一个来回走，走过去的时候是有效劳动，走回来的时候是无效劳动。后来变成复线了，两边都是有效劳动，但发现空间必须做得很大，否则两个人会撞到。之后把它变成U字型的，只能在里面站一个人的距离，这边走是有效劳动，转个身过来还是有效劳动，不用来回走。一个楼面如果可以放复线6个到8个的话，U字型就可以放9个到10个，就是多了一条生产线。这样就把成本降下去了。

　　这是在车间里的改善。潘明华说，精益生产做到最后，必然会感到这个东西供应商能配合，那个东西供应商也能配合，这样精益生产就走出了车间，向整个供应链延伸，最终提高了整个供应链的竞争力。

　　据介绍，通过开展精益管理，德尔福公司从2004年至今原料库存量已降低了50％。

　　提升微笑曲线两端

　　“在理光工作之前，我在阿尔卡特、德国西门子等都工作过，所以不光是日本流派。”理光（中国）投资有限公司（以下简称理光）质量经理夏海锋开门见山地说，理光的精益管理已从原来生产领域向全方位扩大了。

　　夏海锋介绍，在运营方面日本有相当的优势，但现在也在学美国。过去日本主要是戴明奖，现在慢慢淡化了戴明奖，趋向美国波多里奇奖，日本品质奖现在结合了美国波奖模式作了相应的调整。在战略方面，美国很有优势。

　　“因此，要一头抓销售，一头抓研发，提升微笑曲线的两端。”夏海锋说，人家说中国的制造业，是“生产产能式”，本地只能消化中国生产的30%，其余都出口。在产品制造和生产管理上，做了很多改善，但真正没有得到多少收益。做精益省下来的钱，与“战略制胜”的结果，是完全不能比的，还是研发、销售渠道，最为重要。

　　“近年来，理光收购了很多部门，许多是与研发有关的前道，也有许多是与销售有关的后道。”夏海锋介绍，理光现在卖东西，完全是根据客户的需求来定制，也就是卖整体解决方案。根据用户的不同需求，帮用户测算他最经济合适的产品型号，而且有很好的网上和定制服务，甚至只要打个电话，就可以搞定，总体的时间不会超过10天。“我认为，一是做好战略，二是工具在各层面都要运用。”