从慧聪集团企业文化看知识经济团队文化建设

　　“公司管理有两种，一种是靠权力和利益执行的有形管理，一种是靠道德来执行的无形管理。如果一个公司是以有形管理为主，那它一定不会得到人心。只有把管理化为无形才是最佳的管理模式。”慧聪集团(以下简称慧聪）董事长郭凡生说。

　　“草根”凝聚力

　　与互联网公司留给人们的“烧钱”印象不同，慧聪在1992年成立时只有14.8万元“家底”。随后的8年中，慧聪没有进行过任何融资，“完全是靠慧聪人自己的努力，一个铜板一个铜板打拼出来。”正因为钱来之不易，所以慧聪员工在每一笔资金使用上、在投资风险控制上都比较严格，“说白了就是‘抠儿’。”

　　企业家对于一个企业文化的形成起着至关重要的作用，所以，如果要理解这种“抠儿”，通过郭凡生，就可窥见一斑：虽然身为一家市值上十亿美元的香港上市公司的老总，但至今还穿着100元买两条的裤子、没有公务车，坐地铁或出租车上下班…… 慧聪在每一次的战略选择中不求快，只求稳。也正是这种战略，才使慧聪得以稳健地发展。

　　除了“抠儿”之外，郭凡生的“平民”作风也在潜移默化地影响着每位员工。

　　“我和所有人一样，每天上班也要打卡。”郭凡生说，“我们的上班时间是早上8：30，当我看到快要迟到的时候，就要赶紧往里跑。当员工看见我跑时，他们也会跟着跑起来。”

　　民主“慧聪墙”

　　“郭总，公司规定不能在办公室里唱歌，你为什么吹着口哨就进了办公室？”

　　“第一，吹口哨是不对的，我以后要注意；第二，你是新来的大学生，能批评我，而且能够找到批评我的渠道，还能让我立刻知道，这说明，慧聪的文化是成功的。”

　　这是慧聪的一个内部论坛上，一名新来的普通员工与郭凡生的一次对话。这个论坛有一个形象的名字，叫做“慧聪墙”，是供员工畅所欲言的地方，公司里的任何一名员工都可以用匿名的方式通过这个内部论坛来充分表达自己的想法、看法、意见或建议，包括对公司任何一级领导的批评与指正。在员工的帖子中，如果涉及了某个人，就由这个人在论坛上做出回复，而且不能查阅发贴人的IP地址。

　　这种方式不但简化了解决问题的程序，提高了管理效率，还在慧聪内部形成了开放式的民主工作氛围，同时，也是一个让所有员工参与公司管理的好办法。

　　“慧聪在每一次的战略讨论会上，大家可以指着鼻子批评，但不伤感情，不影响公司的团结。”郭凡生举例说，“一次，我们在讨论互联网发展战略时，一个员工跟我说：郭总，你说得不对。我说为什么不对？他说，核心就是你根本不懂互联网！用这样的话批评我，批评完了大家哈哈一笑，说完我也不记恨他，因为他这样说我反而尊重他，大家也尊重他。”

　　财富“社会化”

　　去过慧聪的人都知道，在公司的墙上赫然贴有这样的标语：“让知识拥有财富，用学习改变人生。”

　　郭凡生带领他的团队试图证明这一点。2003年的12月，在互联网还处在发展的低谷时期，这家民营企业一举惊人地在香港联合交易所创业板挂牌上市，同时缔造出了126名百万富翁。

　　很多人认为慧聪是一个典型的家族企业，但实际上，慧聪已逐步褪去了“家族”的色彩，成为了拥有上百位非家族血统管理者的公众型企业，并引进了大批的外界优秀人才。比如，慧聪的战略总监是马来西亚人、财务总监是香港人、技术总监是从搜房网来的、市场总监是从e龙公司来的、网络主编是从新浪来的等等。在慧聪工作了8年以上的员工有100多人，80%的主要职业经理人是自己培养起来的。慧聪人事总监认为：一个公司要取得长远的发展，一定是80%的员工是自己培养的，20%是外面招来的才有用，如果一个公司80%的人才都是外面招来的，那这个公司将很难生存，没有长远发展的可能。

　　在所有权家族化的时候，股东分红不能超过30%，慧聪把70%的股份分给了不持股的员工，在分红受益上不再是家族化的，而是“社会化”了。

　　在慧聪最核心的100多个经理人之中，一方面他们是公司雇佣的，但另一方面，他们又是公司最重要的股东，有了打工者和老板的双重身份，劳资矛盾自然也就不存在了。员工们努力工作，自愿加班，这时候，慧聪拥有的就不再是一个企业家，而是一个企业家团队，慧聪形成的也不再是一种老板文化，而是知识经济的团队文化。

　　在郭凡生看来，慧聪的团队文化体现在4个方面：共同劳动、共同发财、共同创造、共同克服困难。