宝钢股份宝钢分公司采用新模式培育新员工

　　最近，2003年进入宝钢股份宝钢分公司（以下简称宝钢分公司）的李文武乐呵呵的。“参加工作只有短短几年，经过公司培养，我已经申请了3项专利，总结技术秘密8项，提出合理化建议47项，累计产生经济效益200多万元，能不高兴嘛！”

　　无独有偶。2004年进入公司的张贺咏经过培养后，总结技术秘密两项，并通过项目攻关，打破了热轧卷取温度控制精度的“世界纪录”，被誉为勇超一流的“花木兰”。

　　像李文武和张贺咏这样的人才，在宝钢分公司并不少见。

　　“能培养出这么多优秀的人才，与公司近几年推行的NET-5M人才管理模式是分不开的。”宝钢分公司人力资源部培训开发组管理师李茜说。

　　两年期5模块

　　据了解，作为宝钢集团的核心单元，宝钢分公司承担着为集团公司输送人才的重要任务，因此，宝钢分公司近年来招聘了大量的新员工，并且对新员工的成才周期要求越来越短，素质技能要求越来越高。为了加速新员工成才步伐，宝钢分公司推出了具有自身特色的“NET-5M新员工培养通用模型”（以下简称NET-5M）。

　　“NET-5M”即“新员工两年期5模块”，是指新员工入公司后两年内，经过逻辑严密、循序渐进的入司培训、岗位认知培养、工作文化培养、军事训练以及项目引导培养这5个模块的系统培养，使其从一个大学生快速成长为一名职业人。

　　M1模块——入司培训：让新员工快速熟悉公司基本情况，尽快调整心态、规范行为，初步树立与宝钢价值观相一致的价值取向，约为两周时间。

　　主要由集团公司、股份公司与宝钢分公司人力资源部联合实施，一般采取集中封闭培训的方式，对新员工开展公司概况、企业文化、生产工艺流程、规章制度、工作方法、行为礼仪等内容的培训，同时穿插简短而又隆重的新员工欢迎大会、精英面对面交流、职业心态适应讲座等活动。

　　M2模块——岗位认知培养：帮助新员工尽快了解岗位要求，知晓工作内容，熟悉相关制度、工作业务流程等，约为两个月时间。

　　主要由各部门组织实施，采取岗位培训与师带徒相结合的培养方式，培训内容则包括部门职责、岗位说明书、管理文件、相关工艺流程或设备情况以及历史资料等方面。

　　M3模块——工作文化培养：让新员工深入体会和全面了解公司的管理文化，掌握公司推行的工作方法以及一些必要的工作技能，大致为半年时间。

　　采取集中封闭培训、岗位轮换培训、业余自学、师傅带教以及绩效辅导等培养方式。集中封闭培训主要由公司人力资源部组织实施，内容包括六西格玛精益运营思想与方法、综合体系标准、专项工具以及深入系统的工艺、设备与产品知识等。岗位轮换培训则由各部门组织实施，既包括工艺人员与设备人员之间的交叉学习，又包括上下道工序间的穿插流动培训。

　　此外，强制性翻班是这一阶段的一项重要举措。这也是钢铁制造业的行业特点，从事钢铁制造技术工作需要积累丰富的感性经验，才能在此基础上进行创新。这项举措不仅让新员工更细致地了解现场工作内容、锻炼自身毅力和耐力，而且培养他们的同情心，进而加速人际关系的改善。

　　M4模块——军事训练培养：提升新员工的执行力，培养他们的团队协作能力以及吃苦耐劳的作风，持续两周时间。

　　以集中封闭、正规化军事化训练和精心设计、形式多样的拓展训练作为培训方式；户外拓展训练内容则包含了信任背摔、团队桥、高空抓单、电网等寓教于乐、张弛交替的户外活动。

　　M5模块——项目引导培养：培养新员工解决实际问题的能力以及快速提升其综合素质，大约为一年半的时间。

　　由各部门组织实施，培训方式为“项目育人”，即以让新员工单独负责或作为主要成员参与一个科研、改善或质量攻关项目，让新员工在实战中深入了解工作内容及相关要求，熟练运用所学知识、方法和技能，全面熟悉工作流程，增强团队协作意识，在适度压力下体验自我成长的快乐。

　　3大措施保证效果

　　李茜介绍，宝钢分公司通过3大措施保证NET-5M新员工通用培养模型的实施效果。

　　首先是取得管理者支持。据介绍，公司组织召开了“新进员工培养工作会议”，要求各基层单位党政工团的负责人全部参加，公司人力资源部门将“NET-5M新员工通用培养模型”对所有与会人员进行了全面、详尽的阐述，公司所有高层全部出席，并将执行情况纳入各级管理者的业绩考核之中，确保各级管理者坚决执行。

　　其次是开展多种形式宣传与培训，确保全员知晓。据介绍，公司先后组织了各级组织人事员、兼职人事员等参加培训，确保他们知晓职责和要求；同时下发由公司领导签发的公司级管理文件，并通过制度的形式予以保障该项工作的顺利实施；公司还专门印发宣传资料发送到新员工手中。同时，公司还编制了《宝钢分公司新进员工成长手册》，将公司对新员工的培养举措、考核要求等予以宣传，提升新员工自我发展的意识。

　　最后是加强过程跟踪，保持高效沟通。为确保该模式及时收集一线的反应情况，公司由人力资源部专门指派了一位专职人员负责模式的推广，并主要开展过程跟踪，为基层单位实施提供技术支撑。同时，通过定期的座谈会、培养实施情况的抽查、新员工职业谈话记录情况的跟踪等，确保新员工培养工作的顺利开展和有效实施。

　　项目实施几年来，新进公司的员工100%通过两年期培养期考核，不仅全部顺利上岗，而且大多数已经成为所在单元的骨干，担当了解决现场问题、项目攻关、科研管理等方面的重任，并已产生了一批专利、技术秘密和较为可观的经济效益，个别主动性强、悟性较好的新员工已经成为所在部门的骨干力量。

　　同时，该项目缩短了培养周期，降低了人才培养成本。该管理模式的推行，将公司原有的新员工培养时间从3年压缩为两年，大大缩短了培养周期，不仅降低了人才培养成本，而且使新员工提前为公司创造效益。按缩短一年的培养周期来测算，2005年和2006年公司因此产生直接经济效益两亿多元。

　　目前，该管理模式已经在宝钢集团、宝钢股份范围内其他分公司得以推广并借鉴。