营销代理公司的标准化之路

　　前段时间看博友的一篇文章，其中谈到了对代理公司赢利模式的疑惑。其中一些观点可以理解，但不敢苟同。由此产生了一些思考，其实很多也是一直以来思考的问题。但是出现了这样的疑惑，一定是某个环节出了问题。

　　在我观察的成都代理行业里，称得上出类拔萃的为数寥寥。很多代理公司的运作模式，不避讳地讲类似于家庭作坊。由于取得代理权的渠道原因，很多活得也挺滋润。在我看来，取得项目代理资格也存在市场化的问题，否则也很难诞生出优秀的代理公司。好在目前形势已有所改观。而家庭作坊式的代理企业是比较难以体现专业公司的价值的。代理公司自身的成熟度直接关系到客户对于代理价值的认同。另外个方面，一些不成熟的开发企业对于营销的整体理解上存在偏差。这也是造成代理公司专业价值难以被接受的原因之一。举个例子来讲，很多开发企业脱离自己的产品，过分强调策划方案的能量，殊不知营销是个整体工程，而策划仅仅是其中一个环节。策划方案绝不是灵丹妙药，他上承产品，下接执行，哪一个环节都不能忽视。对于单纯想通过策划方案把产品从“莲花白”变到“牡丹花”的开发商谈营销，越正点越被动。

　　而营销代理公司作为服务型的专业公司，应该从哪些方面来实现市场对其自身价值的认同呢？我认为一个是专业化，另一个是发挥平台优势。所谓的专业化应该包含两个层面的含义，一是提供优质的服务，二是解决营销相关问题。而专业化应该是建立在平台之上的。很难想象一个缺乏操作案例积累的公司会在专业上实现超越。如果有，也只是个人能力超强。而这样却丧失了作为专业公司内部丰富的案例交流与借鉴机会。这些是平台的优势，也是专业公司最大的优势。

　　谈到这里，标准化才浮出水面。

　　如果真的想实现这样的专业平台，我们不能够回避标准化。而我这里说的标准化绝不是对策划模版的复制或拷贝。而是通过标准化的管理来建立一个现代企业的模型，甚至建立一个企业优秀的企业文化。要实现整体水平的提高，就需要提供管理标准，需要一整套的管理办法。其实标准化是每个现代企业实现进化的必由之路，翻开万科的历史我们可以看见；翻开索尼的历史我们同样可以看见。

　　说穿了就是做平台，而一个好的平台可以提高管理效能，帮助员工成长，实现公司快速发展。而我们能看见的在代理行业里快速成长，并有可能长久发展的公司也确实如此。但其中有些问题也是值得注意的，就是如何在发展初期集中优势资源，将平台的基础夯实。比如成都某品牌顾问机构，施行事业部制，到现在发展受阻。为什么会出现这样的情况呢？我认为在管理方面的主要原因，还是因为力量的分散。事业部相对独立，对于其人员的能力以及管理机制的要求会高很多。因为每个事业部都类似于一个小公司在运作。对于一个擅长前期的顾问公司，建立完善的营销管理体系尚有相当长的路要走。在初期分散了资源，没有建立完善的营销管理体系，对于项目的服务水平和操作质量当然也难以保障。可以说，其平台仅仅存在于纸上和管理者的脑子里，实际并未能得以实现。

　　另外个问题，就是公司标准化的建立，有利于统一员工的行为标准，帮助团队价值观的形成。而作为团队管理来讲，如果在团队中正确的价值观一旦形成，并保持下去，对于管理效率将是极大的提高，员工的自觉性将极大地加强。在这一点上任何公司都没有区别。这样的团队才可以叫团队，否则就是一群男人和女人。很多人认为企业文化这东西很虚，而我不这样认为。优秀的企业文化可以最大限度地调动员工的积极性，同样是八小时，效果则会大大不同。在管理上要让员工实现工作目标的办法，硬件方面是制度，而软件方面就是企业文化或者团队文化。

　　既然说到标准，我认为在目前成都代理行业中确确实实也存在行业标准的问题。希望业内关注行业发展的人士能够对此进行探讨。

　　其实没有谈很多关于标准化具体的东西，因为这里的标准化是一个概念。是一个理想，也是每个管理者内心对于企业的描述。关于这点，有点像定位——你决定做什么样的企业？在我看来，就是拥有怎样的企业理想。而这个概念之下有着无尽的探索。再回头想，家庭作坊式的代理企业价值安在？