上海电力公司推进精益生产方式加强流程管理

　　首次在国内电网企业进行精益思想理论的深入探索和实践；

　　首次在全球电网企业系统提出适合电网企业发展的精益生产体系框架；

　　首次创新性地提出“从试点实施到成果推广、从规范统一到持续改进的大闭环运作管理”，为全球精益研究和应用的深化和拓展作出了贡献。

　　集这3个首次于一身的正是上海市电力公司。“经过实施精益生产评估，我们明确了持续改进关键业绩指标的方向，为不断提升企业有形和无形价值奠定了坚实的基础，推进公司不断向国际一流电力公司迈进。”上海市电力公司副总经理阮前途说。

　　精益生产消除价值损失

　　据了解，企业在追求卓越的过程中，往往感到内部经营离满足客户、政府、社会要求还存在着一定的差距，主要问题有：主要业务流程未能从根本上实现客户需求导向的优化；现有管理措施未能提升组织的创新动力；培养手段不能充分满足员工提升能力的需要；企业文化不能完全满足企业发展的需要等。

　　“公司在探索中发现，精益生产模式能够较好地改进存在的不足。”阮前途说，精益生产运用一系列有效的工具和方法优化工作流程，消除其中的“浪费”环节。它体现了团结协作的企业文化，强调生产过程中单元之间的协调，重视从整个价值链角度去改善，从而消除部门壁垒，实现组织效率的整体提升，是一种强调坚持持续改善的管理思想。

　　阮前途举例说，国外电力行业，如意大利国家电力公司（Enel）、西班牙电力公司（Endesa）等开展了精益生产并实现了业绩的显著提升。

　　“而且从电力行业的实际来看，供需匹配上的巨大矛盾使它比其他行业更容易出现浪费、波动和不灵活这3种主要的价值损失，妨碍企业最大程度地实现自身价值的增值过程。” 阮前途说，精益生产方式恰恰提供了一整套营运体系管理的思路和原则，能够通过消除经营管理中所存在的各种价值损失的源头，达到客户满意、运营效率和经济效益的提高，并通过引入科学的管理体系和改变员工的理念行为帮助企业大幅、持久、全方位地提升经营管理水平和业绩。

　　因此，上海电力公司决定从2005年起结合电力行业实际，将精益思想运用于电力管理实践。

　　5大模块提高关键指标

　　在上海电力公司，精益生产体系框架包括5大模块，即精益价值观、精益全景、推进模式（运营体系、管理体系、理念和行为）、工具方法、精益持续改进平台。

　　其中，精益生产的核心价值观阐明了开展精益生产所要实现的根本目标；精益全景是对精益生产工作进行系统设计，对业务流程的梳理，确定开展精益生产的领域和目标。精益全景从关键价值出发，系统地识别关键价值流和对应的KPI（关键业绩指标），确定可能的精益生产重大议题并进行优先排序，为公司重点地开展精益生产提供全局指南。在具体推进中，公司按照精益项目推近五步法，即“准备、诊断、设计、计划实施、固化完善”实施。

　　据介绍，围绕电网质量、客户满意度和企业效益3大关键价值，上海电力公司展开了一系列的价值流程梳理，在价值流程图的指引下，有计划、有系统、分步骤实施了10多个精益生产项目，涵盖了生产计划、电网运维、电网规划、营销业扩、装表接电以及反窃电等多个业务领域，涉及抢修检修、业扩接电、综合计划和停复役等业务模块，范围包括3家供电公司、17家供电分公司以及超高压和公司总部。

　　“在这些项目的积极推行下，客户满意度、经济效益和供电可靠性3个关键指标得到了极大的提高。”阮前途说。

　　抢修流程体现大闭环管理

　　据介绍，对围绕客户满意度指标进行的抢修精益生产项目是上海电力公司开展时间最早、实施过程清晰、效果最显著的一个典型项目，目前已在全公司范围内大力推广。

　　在抢修流程优化的精益项目实施中，公司采取了从该市东供电公司浦东供电分公司试点、成果总结到公司范围内全面推广工作的方式，同时公司职能部门着重抢修流程的规范统一，及时完善流程的过程评价指标体系，从公司层面的关键信息系统上提供持续改进的支撑手段，体现整个精益项目的大闭环运作管理。

　　据了解，项目实施前，公司抢修流程中存在着3大问题。

　　职责不明：在处理各类线路故障过程中各部门职责区分不够明确，暴露出相互推诿的现象，影响了抢修时间和速度；

　　环节过多：发生各类电网故障抢修均由设备运行部或调度操作班牵头，在工程队、分公司物料、以及许可人等多个环节协同下组织抢修，涉及环节和无关人员太多，效率低下；

　　能动性低：供电营业站仅对低压设备进行维护、消缺，抢修等工作均由设备运行部及调度部门来处理解决，没有充分发挥供电营业站的功能和职能，碰到设备故障均由调度或设备运行部指派抢修队伍和人员，影响了抢修的时间和速度。

　　经过科学的诊断，针对存在的种种问题，公司项目小组系统设计了抢修流程的整体优化举措，形成了涵盖按正常天气、迎峰度夏和特殊天气的抢修方案，同时辅以目视管理工具、抢修数据库和业绩跟踪考核等管理手段，从而建立起高效、灵活的抢修系统。

　　该项目由市东供电公司浦东分公司试点后，在各家供电公司下属分公司分别推广，三家供电公司都取得了良好的成果，平均抢修时间均有大幅度的下降。

　　精益生产项目实施3年多来产生了良好的经济效益和社会效益。

　　在有形价值方面，上海电力公司通过精益生产实施在收入增加方面累计获得经济收益1162万元，成本减少方面获得经济收益496万元，总计获得经济收益1658万元。