寻找精神内核创造行动环境

　　近日，世界权威管理杂志哈佛《商业评论》推出“在线讲堂”活动，内容涵盖战略、营销、领导力、人力资源、运营管理等企业管理的方方面面，旨在帮助大家系统学习世界权威和最新的企业管理理念，开辟更广阔的事业空间。

　　在本期“在线讲堂”中，他们推出了《在劫难中寻找力量》专辑，提示了在重大灾害面前，企业领导者和管理者应如何作为的关键问题。

　　突如其来的5·12汶川大地震，让成千上万人失去了自己的家园和自己的亲人。面对这场深重的灾难，人们感到无助、迷惘和悲伤。在这种危难时刻，企业领导者和管理者如何减轻员工的痛苦并帮助他们治愈创伤？又该如何鼓舞士气，增强企业的凝聚力？

　　面对灾难，无数国人日夜关注着来自灾区的信息，无数国人为死难同胞伤心落泪，无数国人为之捐款捐物……除此之外，大家还反复追问、讨论着同一个话题：我们还能为处于危难时期的人们做些什么？

　　其实，从古至今，人类总是历经劫难。无论人为的还是自然的，灾难总是那样无情，在它面前，生命甚至不堪一击。一切关于灾难的记忆都是沉重而悲恸的，但是，数千年来，人类总是能够从无数灾难的阴影中走出，继续向前、直至今天。我们意识到，如果能从这种顽强的历史延续中寻找到精神内核，并且传递给我们的同伴，帮助人们治愈创伤、绝地重生、继续成长，这将是救助行动中最具意义的一件事。因此，哈佛《商业评论》推出了专辑———《在劫难中寻找力量》。

　　这本专辑由3篇文章组成，分别是《危难时刻如何领导》、《有一种力量叫复原力》和《在劫难中寻找力量》。《危难时刻如何领导》的内容来自密歇根大学和英属哥伦比亚大学的一项研究。当众人感到痛苦和困惑时，领导者和管理者可以采取一些公开的行动表现出自己的同情心，从而引发整个企业都表现出同情心，帮助个人和组织治愈创伤，也能增强员工之间的感情和员工对组织的感情。在《有一种力量叫复原力》中，作者告诉我们，复原力是一种本能的反应能力，但也是可以学习提高的。复原力强的人和公司能勇敢地面对现实，在困难中看到生活的意义；他们能及时地找到化解危难的权宜之策，而其他人却做不到。格伦·曼格里安曾是一位成功的咨询顾问，后来却不幸成为永久的瘫痪者，但他在生活中重新崛起。在他看来，复原力是当今商界领袖必备的素质之一，它不会避开困难，而是将困难吸纳进来，并以更大的力量反弹回去。他在文中这样写道：“永久性瘫痪彻底击碎了我昔日的生活，但我并未就此消沉，而是直面现实，再次成为一名豁达的领导者。”

　　《危难时刻，如何领导》一文就向我们推荐了危难时刻下的领导和管理方法。

　　《危难时刻，如何领导》一文的作者是简·达顿、彼得·弗罗斯特、莫尼卡·沃林、雅各芭·利尤斯和贾森·卡诺夫。

　　企业领导者和管理者可以帮助企业在两个层面上采取富有同情心的反应行动并使之制度化。第一个层面是意义环境，即领导者和管理者创造出一种环境，让人们能够自由地表达和讨论自己的感受；第二个层面是行动环境，即创造出一种环境，让经受或目睹痛苦的人能够找到办法减轻自己和他人的痛苦。

　　企业领导者和管理者应该创造一种环境，让陷于危难中的人们自己去进行反省，这样他们最终才能正视眼前的危难，并逐渐治愈遭受的创伤。领导者可以先通过公开展示自己的人道主义精神，为其他人树立一个典范。要体现人道，一个看似简单却十分重要的方法就是身体力行地表达出自己的情感。当人们遭受创伤的时候，领导者和管理者还可以通过关心一下他们的基本需求来帮助他们渡过难关，这样受害者就能坦然面对不幸，并集中精力处理危机。

　　但是领导者和管理者想要真正发挥组织治愈创伤的能力，则还必须创造一个行动环境。作为领导者，你可以树立正确的榜样，唤醒人们的同情心，也可以利用组织的资源来强化同情行为并使之制度化。也许最重要的一步是身体力行，做出你希望别人也能做出的举动。领导者和管理者也可以利用自己的影响力重新分配资源，以支持那些需要帮助的人们。公司现有的基础架构也可以发挥一定的作用，人们可以利用它寻找有用的资源，出谋划策，协调那些平时无甚关联的团体，并向员工通报所发生的事件和公司的应对举措。

　　另外，领导者和管理者应该鼓励和支持公司下层员工自发组织起来并采取富有同情心的行动。如果组织强调并鼓励人们采取同情行为，那么自下而上的同情行为会成为治愈创伤的主要力量，起到很大的推动作用。