三菱电机大连机器有限公司创新本土化人力资源管理

　　员工管理包含了许多方面的行动，大体可归结为以下几点：把人力资源管理提升到重要位置；采用一套严格的、非官僚化的业绩评价体系，同时认真考察员工的品行；创立有效的激励机制；积极对待与周围群体的关系，包括明星人物、群众组织、边缘分子等；与惰性抗争，不要忽略中间的70%的群体，而且把他们当作组织的心脏和灵魂；尽可能设计扁平化的组织机构，清晰地揭示出各种关系和责任。——杰克·韦尔奇

　　田南毕业于大连大学，2004年，22岁的她进入了三菱电机大连机器有限公司，如今她已成为一名“制管TC”。“TC”是三菱电机大连机器有限公司（简称大连三菱电机）2005年才出现的新人事职务级别，中文叫作“担当系长”，是初级管理者的最高级别。

　　在大连三菱电机，像田南这样的大学生并不少见。

　　当质量和成本不再是优势

　　大连三菱电机成立于1994年，作为三菱集团工业自动化产品的重要海外生产基地，最初只是生产劳动密集型产品遮断器，销往日本。1999年，为适应中国和欧洲市场的需求，公司改变了经营思路，开始以技术密集型产品为主，增加了高新技术产品变频调速器和放电加工机。

　　主管人事的大连三菱电机总务部副部长杨金友介绍，“1999年之前，我们的产品100％的外销，而现在53％都在中国市场销售。”

　　“在产品外销阶段，我们追求质量要好，价格比日本要便宜。”杨金友说，“随着市场从日本转移到中国本土，单纯的质量和成本已不是我们的优势了。”

　　“我们现在竞争最重要的就是如何加快产品化过程，从而改善供货速度，这也是充分发挥我们在中国建厂、为中国市场服务的最大优势。”杨金友指出了公司发展的关键所在。

　　正是基于这一点，现任大连三菱电机总经理在2005年上任伊始，就要求公司的管理部门要摆脱对于日本总部的依赖，谋求一种“自立”、“快速”的经营模式。而这种模式，被描述为“强化作为中国战略事业据点经营体制、快速推进的经营模式”。

　　随着公司营业额的不断扩大，人员规模快速膨胀，且人员的素质也参差不齐，“笨重的大象”如何才能“轻盈地跳舞”？

　　班组长和担当系长

　　公司战略的变化必将引发组织结构的改变。

　　在新的规划中，市场的本土化必将“促进本土人才的育成”，而“提高中国员工的技能、技术、管理能力”是关键。

　　“这直接导致了我们‘新人事待遇制度’的出台。”杨金友说。

　　2005年，大连三菱电机正式启动了这项新的人事制度，主要是为了扩大对于中层骨干的培养机会，加速人才本土化进程，从而提高组织的执行能力。

　　“新的人事制度最关键的就是我们职务体系的改变。” 杨金友指出。

　　在原有的职务体系中，有“管理、主务、指导、一般、特别”5大类职务类型，除去特别职务（车队、守卫、医务等），一共有25个等级，而在新制度下，则精减为18级，减少了管理的层级，降低了沟通的成本，加快了执行的进程；同时，又特别提拔一批重要人员进入中层岗位，其中班组长由较低的“一般职务”上升为高一级的“指导职务”，此外还引进新职务“担当系长”（TC），即进入公司第4年的合格管理人员及班组长中的优秀人员经培训之后可以升迁为担当系长，加快了本土人才的提拔与培育。

　　因此，“班组长”和“担当系长”成为管理层关注的核心人群，他们的“选育用留”自然成为新制度成败的关键。

　　“这是一项庞大的人事工程，涉及人员众多，仅班组长以上的管理人员就有140人，而我们的人事管理、薪资、培训、绩效等工作都会随之改变，这个工作量非常之大。”杨金友说。“因此，我们想到了用管理工具将其统筹起来，这样不仅提高了我们的效率，而且还能给管理层提供及时准确的人事信息以便决策。”

　　新人事制度势在必行，经过综合考虑，大连三菱电机最终选定了金蝶公司，因为金蝶为大连三菱电机的财务信息化服务了5年，这给三菱留下了深刻的印象。而金蝶战略人力资源管理的思路，恰恰也给三菱新人事制度的推进提供了有益的方向。

　　2005年8月，大连三菱电机与金蝶公司签署了K/3 HR战略合作协议，老伙伴又开始了新的人力资源信息化之旅。

　　省心的系统

　　作为公司信息化的主要推动者，制造管理课课长桑东深有感触。

　　“之前我们也有一套系统，但是只能实现简单的人事信息维护，以及部分工资项目运算。大部分人事、研修、工资报表都是由主管人事的人事系和主管培训的研修系手工制作。”桑东说。

　　基础数据的分散使得信息的整合利用根本无从谈起。当企业高层需要决策数据的时候，基本依赖手工汇总，时间长、效率低，数据的全面性和准确性也得不到保证。这样，新系统业务的完整性和底层数据的高度共享成了必须的条件。

　　在中层骨干的选用上，有很多衡量的标准。譬如，班组长的技能水平、绩效评分等很多指标都要符合条件，才能晋升为“担当系长”。在K/3 HR系统中通过对关键字的查询和统计，可以很快得出符合条件的人员信息。而这在以前的人事系的工作量是很大的。

　　“我们现在招聘的多为大学生。”总务课人事系系长李文畅说。这也是在K/3 HR系统中通过对人员学历结构的分析，找出的和新制度结合的最佳契合点。

　　在人才的培育上，大连三菱电机有一套非常完善的体系，拥有特殊作业资格、日语、技能认定资格、日本研修、社外、个人等各类培训。在新制度下，“班组长”成为重点培训的对象。“我们是制造型企业，在制造现场发挥最大作用的就是班组长，他们是承上启下的。”李文畅告诉我们，班组长从“一般职务”到“指导职务”，职位跨度比较大，所以需要接受更多的培训，具体来说主要包括生产管理、质量、人员、安全等项。

　　新制度带来的另一个变化就是绩效权限的改变。而且，绩效的流程如果是员工—班组长—间接上司，那么员工的绩效评分100%由班组长决定，间接上司一般仅提供参考意见。这将极大地树立班组长的权威从而加大他们的执行力度。现在完全可以从IT技术上固化班组长的权威，流程化管理也加快了绩效的进程。

　　以往每年7月都是公司调整薪资的时间，这个时候桑东就会特别的忙，因为制造管理课要负责生产和人事两套系统的维护。可是现在，新系统具有可视化的工作流平台和全开放的自定义字段、表单、报表平台，人力资源部门的同事完全可以自力更生。“这不但提升了工作效率，降低了系统使用维护成本，还培养了既懂HR业务，又熟悉系统的复合型人才。”

　　现在，在杨金友的电脑中，可以清晰地看到公司的组织架构现有中国本地员工800人，其中中高层经营管理干部10余人，基层督导30余人。