效益管理四个平衡

业务与管理的平衡

　　企业在发展的过程中，要实现从完全的业务经营型转向管理在业务中占有一定的位置，通过增加培训投入、交流投入、沟通投入，使得公司的管理更有效率、更有激励性、更能减低管理负担及更能增加管理效益。企业管理者应认真思考管理在未来业务工作中占据的位置及其发生的作用，要充分发挥管理的作用，管理要前疏而不是后堵，否则就会增加业务工作中的很多风险。管理不可能一步到位，但是只要我们将管理当成一个工作对象，用心地投入时间、投入心智、投入资源，相信一定可以有新的收获，可以解决一些新的问题。

模板与创新的平衡

　　企业面对的很多问题，包括人力资源的问题、质量控制的问题、工作效率的问题等等，其实都会涉及工作模板化的问题。一些国际大公司为何那么成功，其实单就个人的能力而言，我们企业里的很多人都比他们强。但为什么他们有这么强的核心竞争力，关键就在于工作模板化的问题。同时，模板可以给大家一个标准，用来衡量工作做得如何，后面的人在做类似的工作时就有了很多东西可以参考。一个研究咨询公司的核心竞争力在哪里？其实不是创新，而是工作模板化，模板化了就容易规模化。但是，如果全是模板化也不行。比如在竞标的时候，除了大量模板化的东西，其实真正最后让企业优胜于其他竞标者的原因往往是因为那有限的创新。就是这有限的创新，会给客户耳目一新的感觉，客户会对你的感觉很好，这就是创新的魅力。从创新的类别来讲可能是形式的创新，也可能是内容的创新，但创新关键在于让对方感觉到你的进步和变化。在工作中间，模板化是对规模化最大的帮助，也很有效率，而创新性是我们获得成功最重要的因素，包括满足我们在过程中间的乐趣。

目标管理与赋能的平衡

　　要实现目标管理，不仅仅是将目标层层分解然后分级实现这个简单的过程，而是除了要看直接结果——营业额和利润，我们还要看客户的满意度；除了看员工的工作量，还要看员工的满意度。因此，管理工作就涉及3个方面：一个是有明确的总体目标；二是理清目标与个人的利益关系；三是在员工自己努力的同时，能够获得多少支持。很重要的是，当获得足够支持的时候，结果的实现可能是很自然的。要达到增长目标，管理者就要担任后方提供弹粮的角色，增加大家达到目标的能力，适度减轻大家的压力，调节大家的情绪。而这种赋能在企业里其实是体现在很多方面的。只有提升员工的综合能力，才能实现组织的真正成长，因此给员工赋能要充分开展。当然，赋能不局限于上面几个方面，不同层次的赋能内容可能不同，形式也不同。每个人都有赋予别人能力的能力，早来一点的同事帮助后来的同事就是在赋能了。同等能力下，善于赋能的人就是受人尊重的人；在矛盾发生的时候，先赋能的人比较容易受到尊敬。

控制与互动的平衡

　　社会中间控制的现象很多见。管理模式中有一种就是遇到什么事完全由自己决定，好听点是运筹帷幄，不好听的叫专制；第二种是几个人在一个小屋子里商谈下就定了，此是操纵模式；第三种是多与当事者商量或与大家在一起讨论，征求大家的意见最后的结果并不是完全都听大家的，其中有自己运筹帷幄的部分，也有操纵的部分，也要有大家参与发言的部分。这样能够真正实现大家一开始就会对这个事情有心理准备，并且更重要的是，因为前期有大家参与的部分，因此执行工作时，员工们会因此对情况理解比较深刻。我们强调要加强互动，当遇到问题的时候，从不同角度让大家参与讨论，这对于决策的形成和具体执行的时候会有不同的帮助。所以我们提倡大家经常和员工保持沟通。站在互动的角度，要有效倾听，并且慎重处理沟通过程中获得的信息。企业高层要有一定的容纳和理解能力，要提高倾听能力，把事实搞清楚，设身处地从他人角度去理解，从全面的角度去理解。而中层的互动更多是要针对具体事情的互动，多互动，那就少很多误解与麻烦，怕麻烦不互动，麻烦就更多。

　　大家来到企业工作是一起共事的，为了共同的事业一起奋斗，并不指望大家彼此之间有多么喜欢，因为客观上不可能遇到共事的人都是你喜欢的人。所以我们是为了喜欢的事而和普通的甚至不喜欢的人一起共事，我们要把个人情感与事业合作的关系分得开一些，要对事不对人，宰相肚里能撑船，肚大能撑下船的才能做管理者。