喜达屋集团实施六西格玛管理带给服务业的启示

　　标杆案例 “闲适时光”把客人吸引到大堂

　　●流程：基层创意——高层评价——实施推广
　　●绿带制定计划，黑带监管项目
　　●软件系统监测项目运营
　　●项目库管理

　　斐济的传统篝火舞蹈、中国的水彩画……难以想象，支撑这些十分感性的节目背后，竟会是抽象且理性的六西格玛管理。

　　2006年以来，这项名为“闲适时光”的六西格玛项目在喜达屋酒店与度假村国际集团（总部位于纽约州的美国一家酒店业连锁公司，以下简称喜达屋）高档连锁酒店推行，服务内容达到120个。

　　为什么要做这样的一个六西格玛项目？长期为喜达屋提供六西格玛咨询服务的美国毕威特公司老总彼得·潘介绍，该酒店通过一项调查发现：在经常出行的旅客中，有34%的人会有孤独感，于是酒店从中觅到了商机，实施了“闲适时光”项目，其目的是要通过策划多样的晚间娱乐活动，把客人从房间吸引到大堂来彼此交流。

　　“闲适时光”只是喜达屋众多六西格玛项目中的一个。喜达屋六西格玛运营创新及客房支持副总裁布赖恩·迈耶介绍，自2001年以来，他们实施了上百个六西格玛项目，培养了150名“黑带”和2700多名“绿带”，使喜达屋成为目前世界上最赚钱的酒店运营商之一，并成为业内实施六西格玛的标杆企业。

　　六西格玛是怎样帮助喜达屋成功的呢？迈耶指出，成功的关键在于：同制造业不同，他们的项目流程基本采取基层创意——高层评价——项目实施推广的步骤。

　　彼得·潘介绍，喜达屋的创意几乎100%是来自内部的员工。当某个酒店向迈耶团队提出新的创意后，由14名高管组成的六西格玛委员会会根据各部门的实际情况来评价这个创意的优缺点。如果委员会批准了一个项目，黑带和绿带就会像突击队一样被派驻到酒店来实施计划。黑带负责监管项目，绿带负责制定详细计划。喜达屋高管之一西蒙塞利曾说过：“这样做的出错概率要比我亲自设计一个项目低50%。”

　　“闲适时光”作为成功的范例之一，有人把它称为是针对客户需求的“外向型”项目，而在此之前的减少工伤项目，则是喜达屋实施的典型的“内向型”项目。

　　2004年针对员工工伤事故增多的现象，一支六西格玛团队发现滑倒摔伤是造成工伤的罪魁祸首；此外，腰酸背痛在女服务生中也很常见。这个团队据此设计了新的工作流程，包括放宽所有女服务员的工作时限以及更换长把柄的清洁工具等。项目实施3年来，员工的索赔数量因此减少了一半，费用降低了69%。还有一些节能项目，如提示员工随手关电脑；将客房里75%的白炽灯换为节能灯等，仅2007年就为公司节省能耗开支1100万美元。

　　为保证项目的实施，他们还利用先进的软件系统来监测项目运营的一系列指标，并将每个成功的项目都输入到项目库里保存，以利于喜达屋在旗下800多家酒店推行。目前，该项目库已有3000到4000条之多，条目内容包括图片、项目描述以及帮助指示等详尽信息。

　　“如果把服务的质量仅仅定义在一百万次出现缺陷的概率仅为3.4次，这是不符合六西格玛精神的，作为一家酒店，增强客人对酒店的忠实度，并刺激他们更多消费，才是最终的目的。”迈耶强调。

　　专家透视 三点建议开灯找到隐藏价值

　　●摈弃技术型语言
　　●找到可以量化的数据
　　●对项目运行进行测量分析

　　在制造企业里，生产线上产品的破损或者是材料的浪费是很容易看到的。但在服务业里，很多东西都是隐藏着的，比如客户打来电话要求解决问题，你用了多长时间解答这个问题，客户的满意度是多少，很多这些没有效率的部分甚至于质量问题，往往是看不到的。六西格玛是如何解决这些质量问题的呢？

　　彼得·潘介绍，服务业和制造业的共同点都是从客户的要求出发，不遗余力地满足客户的要求。从他们多年为喜达屋提供咨询服务的经验上看，在服务业推行六西格玛要注意做好以下3点：

　　首先，一定是要根据业务本身、经营本身的理念来实施六西格玛，而不是限于某种统计学或者是技术型的语言。服务业比制造业更明显的不同是，每个客户的要求可能都不尽相同。因此，一个组织如何形成一种文化，并且这种文化可以根据客户的要求能够随时变通，这是实施六西格玛的关键。

　　其次，找到可以量化的数据。彼得·潘认为，在某种程度上，服务业运用六西格玛提高效率的成功率比制造业要大。“有些东西正是因为你看不到，所以需要你研究下去，这样，你就会发现很多需要马上改善的地方。”彼得·潘说。

　　哪些是需要量化的数据？以银行贷款为例，一个客户从向银行提出申请到最后拿到贷款，用了多长时间？银行给顾客最终解决了多少贷款等等，这就是银行需要量化的数据。如果不去追究和调查这些数据，你很难看到哪些流程是不符合规定的，或者说你给客户提供的质量到底如何。

　　再次，要对项目运行进行测量分析。许多人认为，服务业实施六西格玛项目的难度在于准确地测量它的进度情况，而彼得·潘却对此很有信心。他说：“任何测量都是围绕着企业的经营目标进行的，测量有多种不同的方法。”

　　仍以银行贷款为例。银行贷款时的流程越多，花的时间也就越多，费用也就越高，而流程太少，又怕安全性不高。要解决这个问题，实施团队要做的测量工作包括：哪些是必要的支出费用？做这些贷款服务最终的效益有多少？贷款的成功率是多少？有多少贷款变成了坏账？哪些是你的长期客户？他们的忠诚度是多少等等，这些都是很容易测量出来的。

　　“正是因为六西格玛注重测量分析的方法，因此，在分析的过程中，我们就可以把一些问题解决掉。同许多服务业的合作表明，很多富有成效的六西格玛案例来自于服务业。” 彼得·潘说。

　　但很遗憾的是，一些企业往往花费很多时间来建立流程管理，但对于支撑六西格玛的基础——数据和测量标准不够重视。其实对于许多企业来讲，其困难不是测量的难度有多大，而是在现有的运行中，没有进行测量。

　　有着20多年六西格玛服务经验的彼得·潘认为，在服务业里做六西格玛，就像是在黑夜里找东西，突然打开了一盏灯，你会发现许多有价值的有待改善的东西。