上海日立应用“流程重组+六西格玛”整合经营管理系统获得持续发展

　　把质量经营作为一项系统工程去做，在目前的中国企业还是不多见的。上海日立电器有限公司（以下简称上海日立）在2004年并购上海森林电器有限公司之后，创造性地实施了“基于六西格玛的企业流程重组研究与应用”项目，被业内称为“张弛有度的文武之道”，并将此项目作为一项系统工程去做，走出了一条独特的大质量管理之路，使企业成为目前国内第一、全球第三的空调压缩机研发、制造、销售企业。上海日立是如何实施这“文武之道”的呢？

一快一慢正好用

　　●现状：2004年对上海森林电器有限公司的并购，使上海日立形成了7大系列产品规格的生产线，全面覆盖家用空调机制冷范围，能够为用户提供业界最为完整的产品系列，年生产能力1000万台，位居全球第三。

　　但并购后也存在许多亟待解决的问题。虽然两个企业都脱胎于日本，但由于上海日立自创立起就长期盈利，而森林电器自创立起就始终处于亏损状态，双方管理存在着明显的差距，导致并购后企业文化差异较大。

　　从决策层角度看，他们期望通过并购整合达成两个目标：战略实施能力的系统化提升和企业文化的突破性变革，使得企业全体员工能紧紧围绕打造全球第一的空调压缩机供应商的愿景，追求持续发展和长期成功。

　　●实施：如何摆脱这种制约？通过国内外考察、对比，上海日立决策层认为，流程重组（由美国管理学者于上世纪90年代初提出）所提供的重新思考、重新设计、快速改进的方法，对于上海日立实施的同行业并购整合是非常适合的，而六西格玛持续改进的思想可以有效地避免流程重组那种推倒重来的风险，且两者均着重于对流程的改进，强调从战略出发、关注顾客、团队合作、高层管理者推动是成功的关键因素。“一快一慢正好用，两者的有机结合一定可以产生又好又快的效果，于是我们做出了导入六西格玛和流程重组，实施管理整合的决定。” 上海日立沈建芳总经理说。

　　●点评：一般说来，企业在其生命周期不同阶段，或者在同一阶段的不同背景下，所遇到的技术、管理的主要矛盾是不一样的。实践表明，中国企业由粗放型向集约型的转变过程中，管理创新与技术创新，互为支撑，交替进步。当管理领域中的某一个或几个问题成为企业发展的主要障碍时，管理变革就成为当务之急；当产品或服务问题成为企业发展的主要障碍时，技术创新就成为当务之急。因此，上海日立在并购整合后，以导入流程重组和六西格玛来提升与技术创新能力相适应的管理创新能力是十分正确的。

一唱一和梳流程

　　●现状：“应该说，实施‘流程重组+六西格玛’我们是有条件的。” 沈建芳介绍，上海日立是创建于1993年的中日合资公司，10余年的引进、消化、再创新，走出了一条独具特色的质量管理之路，2002年荣获全国质量管理奖，积累了深厚的质量管理基础。

　　但公司清醒地认识到自身的差距，追求卓越的步伐从未停歇。比如，由于公司是分步建立、通过ISO9001（质量）、ISO14001（环境)、GB28001( 职业健康安全) 3大体系及认证，体系的建立和认证分属多个不同部门，且3个体系相对独立，没有覆盖企业经营管理全方面。并购后，由于原并购对象原有一套完整的经营系统，因此，这些矛盾更加突出，主要表现在：文件重复交叉，局部执行不畅，非增值管理工作较多，财务、人力资源、信息技术等还没有系统化，对主要业务过程支持不够等。

　　●实施：针对上述问题，上海日立按照推倒重来的原则，首先从客户需求、贯彻公司战略、解决重大问题出发，快速改进或重新设计了新的企业经营活动流程。在具体的实施中，流程重组与六西格玛相互唱和，对原来的流程进行了梳理、分析和“会诊”。

　　首先，他们对公司现状用流程进行“画像”，先粗后细，从宏观到微观，绘制出详细的流程图；其次，对已识别出的流程进行全面的的检查诊断，确定不增值的流程活动；再次，进行新流程设计；第四，把所有的流程在公司内部网上发布，作为公司日常管理的规范。

　　沈建芳说：“流程重组与六西格玛相互唱和还表现在，运用六西格玛方法收集数据及信息，对各项流程效率情况进行量化的描述和评价，同时还要收集国内外同行的现有流程进行水平对比，结合整合双方的已有流程，寻找出最佳实践。”

　　●点评：流程是企业各种活动的组合，客户价值通过流程来实现。流程设计应达到3个目标：可靠、可行和高效。可靠是指业务流程能经济有效地运作，可行是指业务流程能够按照预定计划执行，高效是指业务流程中所消耗的金钱、物品和时间都是最少的。六西格玛的精髓就是基于数据的管理，用六西格玛梳理、会诊整合后的流程无疑是正确的。

一箭双雕再改善

　　●现状：通过8个月的分析、“会诊”，到2005年1月，上海日立已经建立新的经营管理系统，快速完成了对流程的突破性改善，但由于时间太短，流程重组并未能兼顾所有细节；加之随着企业内外部环境的时刻变化，经营管理系统也要适时调整，因此，改善就成为永无止境的过程，而创建这个过程，就是要使整合后的企业达成一致的企业文化，要让全体员工彻底融入到改善活动中。为此，上海日立通过实施“一箭双雕”策略，即通过实施精益六西格玛项目，在推进经营管理系统改善的同时，通过员工参与项目实施的体验来强化对流程再改善和六西格玛文化的认同。

　　●实施：除了制定六西格玛指导方针、构筑六西格玛基础构架、制定中长期规划等这些常规步骤外，“一箭双雕”策略最大的亮点有三：一是根据关键流程需要和年度经营方针，选择与战略相关的项目，再经多方评审，确定实施项目。例如，2005年公司将顾客满意度作为对可持续发展具有深远意义的关键绩效考核指标，实施了多个六西格玛项目。实践表明，有重点、有方向地选择项目，加速了企业的战略实施。二是建立了由兼职或专职的黑带作为各业务流程区域解决问题的推进者，绿带（GB）作为各业务流程区域解决问题的实施者的5级人力资源结构，保证项目推进。三是由外部咨询顾问、内部专职黑带大师（MBB）、六西格玛倡导人、项目倡导人组成项目推进小组，定期评审项目进展。

　　到2007年年底，上海日立实施的30多个精益六西格玛项目实现财务收益3000多万元，培训黑、绿带100多名，有60％以上的中层干部参与六西格玛项目，围绕战略，关注流程，基于数据的决策能力不断增强。

　　●点评：在一些跨国的大型企业，由于营运成本的绝对值很大，实施六西格玛往往可以取得上亿元的成效。但对于中国的大多数企业来说，如果照搬国外大企业的做法，很容易造成投入大、产出小的不良效果，因为培养一个黑带不仅成本高，而且时间长。上海日立根据关键流程需要导入精益六西项目的成功实施，既改进了流程，又削减了运营成本，很好地解决了这个问题。