精细管理助推大连重工连创生产新高

　　日前，2007年度中国企业新纪录揭晓。在20项中国企业重大创新纪录中，大连船舶重工集团有限公司（以下简称大连重工）有两项成果榜上有名。

　　中国企业创新纪录是由中国企业联合会、35家全国行业协会、地方企业联合会共同参与的一项旨在鼓励引导企业自主创新的工艺评选活动，2007年大连重工何以能获得其中的1/5重大创新记录？熟知该企业的人都知道，是精细化管理助推大连重工连年创立新高，而互为“前方”更是大连重工精益管理的精髓。

　　2007年8月20日，大连重工一天之内6次实现船舶开工、命名、下水、交船等重大生产节点。

　　熟悉造船业的人都知道，根据客户的订单需要实施“拉动型”计划体系管理是造船企业的特点。8小时内连续实现6大生产节点，这在以前是国内船厂不敢想象的。但正是基于精益管理的“拉动型”计划体系，保障了大连重工各生产工序互为“前方”，才使得企业生产不断攀升上这样的创新点。

　　“拉动型”计划体系就是根据客户需求，在各生产工序上实施准时生产、消除浪费等精益管理。2005年，大连重工造船生产即由2005年前的按“线”改革为按“块”组织生产的方式，减少了管理层次，提高了生产效率。2007年开始，他们又加强了需求计划管理，提出了互为“前方”生产理念，由公司总装部向上道工序提出需求，上道工序按时间要求准确及时配送生产物料或半成品；本着一切为了节约、一切为了生产、一切为了质量的原则，班组中也全面推进了互为“前方”的“小日程”计划管理。

　　如在生产技术准备方面，大连重工提出精细生产技术准备工作是精益造船的首要前提。为此，生产管理部门加强生产技术准备，建立完善计划体系，将设计、物资采购、施工建造等生产技术准备的关键环节进行重新规范，使之前后顺序、逻辑关系更趋科学合理；日程计划由批量出图细化到每份图纸，设备管理精确到每个设备、每个物件；月度计划进一步细化到双周滚动计划，并成为各单位是否完成当月生产的考核依据。

　　这种“拉动型”的互为“前方”计划体系，不仅为实现有序生产创造了条件，而且也保证了生产持续、快速地发展。如他们大力推动的“时间上有序，空间上分道”的生产组织和管理模式，减少了生产中的等待时间；坚持前道工序为后道工序服务，后道工序向前道工序提出要求并验收前道工序产品的原则，保证了产品在本道工序的质量标准。

　　该公司质量管理二部工作人员介绍，通过推进“拉动型”互为“前方”计划体系建设，施工人员明显感受到前后的变化：过去自己去领配件，跑上三四趟是正常的，现在不仅送货上门，而且准确及时。

　　“生产服务支持体系在后方想方设法做好服务，生产体系在前方憋足了劲。”这位工作人员介绍，近年来，“拉动型”精细管理为大连重工创造了多项造船生产新纪录：为新加坡万邦航运公司建造的7.6万吨成品油船5号船比前期1号船缩短了72天；30万吨系列船水下建造周期新纪录比前纪录缩短了35天；11万吨成品油船船台建造周期83天，完整性好，实现了平均每天交验一个舱的纪录，且交验合格率达100%，这在系列船建造中尚属首次。