分分合合品牌人

　　春节过后，王欢跳槽了。之前，他是某大公司负责北京地区洗发水业务的品牌经理；而今，在新的公司，他同样做洗发水业务，但相比以前要轻松了许多：因为新公司给他的业务计划只相当于去年他所在那家大公司的一半，而薪金却是一样的。

跳槽折射冲突

　　王欢跳槽在他的同事看来一点也不稀奇。但他的顶头上司张长虹却颇有微词。

　　“去年，他没有完成公司下达的营销指标任务。我作为公司的营销经理也受到了牵连，光奖金收入就减少了1/4。”张长虹说，他与公司CEO在营销环节的矛盾也就不言而喻了。“今年，公司给我定的营销额在去年的基础上又增加了20%，我提出了不同意见，但CEO没有采纳。”张长虹说为此他也很无奈。

　　其实，营销上的矛盾只是品牌经理人与许多企业CEO发生冲突的一个方面。《当代经理人》杂志社出版人吕传明认为，在企业品牌建设中，经常会出现企业决策层与执行层在品牌战略和战术方面的冲突和矛盾，使得品牌塑造脱离实际轨道，如何有机协调他们的立场，并保持品牌传播的一致性和有效性，成为品牌打造的关键。

执行面“争宠”

　　王璞，北大纵横管理咨询有限公司CEO。谈到北大纵横创业12年来的品牌成功之路，王璞说，这要得益于决策层和执行层两个方面的融合。

　　一个公司的领导人和主要决策者，或者说CEO，需要对公司的品牌定位进行深层次的思考，他们和具体执行人员，比如市场部、营销中心等部门经理在对品牌定位及营销的理解上也许会有一定的差异，这个差异造成了执行上的不一定到位。

　　“比如我们希望北大纵横代表的是理论和实践的共同群体，这个品牌定位，怎么能让所有人员理解，我想这是十分困难的。”王璞说，正如一些品牌经理人所想的那样，采取做广告、事件营销是一种方法，利用北大丰富的管理资源，找几百个MBA来炒作这件事，也是一个方法。“但这样做就脱离了我们的品牌定位，这个定位与执行策略过程中的差异只能通过各种沟通来解决，而不是向短期的市场妥协。”

　　除了大政方针与执行层策略的差异外，在企业内部，品牌经理人也存在着争夺资源的现象，这同样是一个考验CEO与品牌经理人融合智慧的问题。

　　王璞说：“在传统产业里，公司最高层对品牌推广和其他几个板块资源的调拨会有一些冲突，因此企业的市场部、销售部、技术研发部都会有“争宠”，即争夺公司资源的现象出现，在这个冲突下，我们要本着少花钱多办事的原则，根据不同冲突，制定不同决策。”

把自己当成企业经理人

　　对于王欢的辞职，中国长城计算机深圳股份有限公司市场部总监黄茂青认为，这正是品牌决策层与执行层双方融合的开始。

　　什么是品牌经理人？黄茂青说应该从两个方面来理解：一个是职业经理人，一个是企业经理人。

　　之所以这样区分，主要是因为职业经理人更多的是忠诚于他的职业。黄茂青说：“比如说我做市场总监，我只忠诚于我今天的工作，即市场工作。而产品总监可能只忠诚于产品的角色。”

　　企业经理人更多的是从整个品牌发展的角度来说的。从一个企业整体来看，一个企业经理人意味着更多的责任意识，更高的发展理念，更广的品牌思想，他会把自己的命运和整个企业的发展联系起来。

　　黄茂青说：“从这一点来讲，我愿意把自己定位成一个企业经理人。”

　　黄茂青认为，在今天以品牌为核心的企业运营中，品牌经理人实际上就是一个执行者，公司的许多决策都是结合了品牌的主线在往下走，战略的制定是公司CEO和品牌经理人一起完成的，在执行的时候就是贯彻执行力的问题，就是市场推广，而市场推广的目的就是要扩大产品销售。

百分之百决策与执行结合

　　品牌建设或者说品牌战略部分是公司的长期战略，但是在品牌推广执行方面却是短期市场行为。为什么中间还有矛盾呢？

　　“这主要是决策层对品牌创造价值的期望与品牌实际运行出现了落差造成的。”中关村在线总裁刘小东介绍，一些企业的决策层总是把品牌战略定位成像IBM公司、苹果公司一样的企业，在具体执行的时候，也会把钱投下去，并告诉具体的品牌经理人：花100万元，你要给我挣来1000万元。令品牌经理人伤脑筋的是：企业的品牌增值了，但没有达到1000万元，而决策层却要短期见效。因此，就出现了以上王欢辞职的现象。

　　“解决这个问题，最好的方法是决策层首先必须了解市场，解决认知上的问题，我认为这是最重要的关键点。”刘小东说，比如有的公司最擅长的营销手段是降价，这说明你的产品没有差异化。苹果公司每年只开发一个产品，不做一些人云亦云的产品，所以不会陷入价格战的纷扰。如果我们把企业定位于像IBM一样国际化的品牌，你首先要找IBM这样的专业人员。而在我们的市场现实中，恰恰犯了这样的大忌。因此，不论决策也好，执行也好，只有把百分之百的决策和百分之百的执行结合起来，才能塑造一个真正国际化的品牌。”刘小东说。