家族化管理的背后

　　东盟五国（印尼、马来西亚、菲律宾、新加坡和泰国）的一些公司治理结构属于典型的家族管理模式。它是与东盟五国的企业发展历史相对较短有关，也是这些国家市场体系发育不成熟的产物。在特定的企业内外部条件与环境下，东盟五国公司治理模式有其优势也有其局限。近年来，各国相继进行了公司治理结构的调整与改革。不过，从总体上看，这些家族企业在经营管理上的变革要快于所有权方面的变化。

核心技术依赖进口

　　从总体上，东盟五国的现有企业规模较小，营业额较低，缺乏一批世界上最优秀和最具竞争力的公司。在美国《财富》杂志每年公布的世界500强企业中，上榜的东盟五国企业寥寥无几。东盟五国之所以难以出现具有国际竞争力的大型企业，究其原因主要是这些国家经济规模较小，基础工业发展较慢，完整的工业体系并未形成，资本与技术密集型产业未能实现规模经济。

　　东盟五国企业的总体技术创新能力不强，技术创新系统尚未形成。其主要表现为企业内部技术开发能力不足，产业技术高度依赖于跨国公司的技术引进，本国企业缺乏自主技术和自主品牌。由于东盟五国的企业总体规模较小，大多数企业既缺乏技术创新的动力，也难以承担技术开发的高投入和高风险，因而各国企业的研究与开发投入明显不足。据统计，新加坡制造业企业的研究开发投入的75％来自外国跨国公司，马来西亚则有50％来自外国跨国公司。目前，各国新兴产业的主体设备和技术主要依赖于进口，大多数企业以加工、装配和中间产品的生产为主。

血缘股权双重激励

　　公司治理模式大致可分为美英公司治理模式、日德管理模式和东亚家族治理模式。东盟五国的公司治理结构属于典型的家族管理模式，它主要表现为家族企业股权高度集中，所有权与经营权合一，对外部投资者依赖性弱，血缘和股权双重纽带激励，以及政企关系密切等。

　　从东盟五国上市公司的持股结构看，各国的家族持股比例均较高。在各国上市公司的持股结构中，印尼的家族持股比例为72％，马来西亚为67％，菲律宾为45％，新加坡为55％，泰国为62％。

　　大多数企业在实行家族控股的同时，还掌握了企业的经营管理权。一方面，由于各国企业股权的高度集中，存在一个或少数几个大股东，他们持有企业的大部分股份，因而他们对企业的重大经营决策具有决定权。另一方面，许多企业控股的家族成员还进入企业的高级管理层，直接参与企业的经营管理。据统计，印尼、马来西亚企业的家族所有者和管理者的控股比例高达85％，菲律宾为42％，新加坡为70％，泰国为68％。

　　东盟五国的家族企业以家族企业的创业家长为核心，依据家族血缘关系的亲疏远近组成企业的决策和管理体系。在各国的家族企业中，经营者主要受到来自家族利益和亲情的双重激励和约束，这与经理式的现代企业制度具有明显不同。由于家族企业所有权和经营权的高度集中，企业的存在与发展同家族的利益紧密相连，家族的血缘关系造就了收益共享和风险共担的强大动力。

绩效评价信息披露

　　20世纪80年代起，东盟五国相继进行了公司治理结构的调整与改革，亚洲金融危机迫使各国加快了公司治理的步伐。各国政府普遍意识到，公司治理结构的不完善是导致金融危机的重要原因之一。东盟五国政府先后成立了公司管理的专门机构，出台一系列公司治理法规和措施，以建立和完善国内的公司治理结构。

　　在特定的企业内外部条件与环境下，东盟五国公司管理模式有其优势也有其局限。企业所有者负有对企业生存和发展的全部责任，相对应地在企业管理中也拥有绝对的控制权，并拥有最终剩余索取权，然后依次按照亲疏关系分配权利并承担责任和享受相应利益，从而保证家族企业决策的有效性和责权利的一致性。家族企业的管理，更注重于血缘、地缘、业缘等人际关系，倾向于使用自己的人，家族伦理约束简化了企业的激励和监督机制，从而有效地节约了企业交易成本。各国家族管理模式的缺陷也十分明显。

　　由于家族企业的家长制个人决策的局限性，易造成决策的失误；家族企业选择继承人和专业经营者的局限性，可能对企业的持续发展造成较大的冲击；家族企业封闭式产权制度的局限性，可能制约企业的有效扩张和减弱抵御风险的能力；家族企业制度化管理的局限性，可能直接影响企业经营管理的效率。金融危机之后，印尼政府颁布了公司管理条例（CGCG），实施了新的破产法，设立了新的商业法庭，采取了国际标准的会计和审计制度，以此推动国内企业建立和完善现代企业制度。马来西亚1998年4月开始修订证券法，2000年4月正式通过。该法案加强了证券委员会的管理职能，明确了上市公司管理的基本原则、投资者权利保护的实现方式，以及上市公司董事、经理等人员所应遵循的行为准则和职业道德等。1999年，马来西亚还修订了公司法，以规范国内企业的运作。菲律宾在2000年和2002年分别颁布了证券法和公司管理法，这些法案要求上市公司的内部组织结构进一步规范化，不断完善公司的绩效评价和激励约束机制，增强公司信息披露与透明度。新加坡在2001年4月通过公司管理法案，2003年1月正式实施。该法案为国内企业制定公司章程和治理细则提供了基本准则，也为评判国内企业是否具有良好的公司治理结构提供了衡量标准。泰国政府在2002年设立了国家公司管理委员会（NCGC），制定和实施了一系列国内公司治理的措施。这些措施包括修订上市公司法案，修订证券法、重申证券交易所的信息披露和关联交易原则，积极培育机构投资者，建立公司治理中心为企业内部治理提供咨询，开设公司管理的培训课程等。

　　随着东盟五国市场经济和法律制度的日趋完善，各国企业的公司管理模式正经历着分化和变革，上世纪90年代中期的金融危机加速了这一过程。许多大型企业开始超越家族经营管理模式的束缚，借鉴和吸收西方先进的企业经营与管理模式，注重改善公司管理结构，逐步建立和完善现代企业制度。有的企业实现了企业股份制改造和向社会筹资的转变，有的企业出现所有权与经营权的分离，有的企业积极录用家族以外的人才来管理企业。不过，从总体上看，这些家族企业在经营管理上的变革要快于所有权方面的变化。