六西：“剪刀”亦哲学

　　彼得·潘迪先生是一位在企业改革方面有着20多年丰富经验的国际权威人士，是改革领导力方法论的创始人，被称为当今六西格玛管理国际三巨头之一。早在1996年，他所创立的毕威特咨询公司（ Pivotal Resources）作为主导培训公司之一，协助GE公司实施了六西格玛的破冰之旅，成为目前全球100多家跨国企业“贴身”的咨询服务公司。他所著的《六西格玛是什么》、《六西格玛管理法》成为六西格玛培训的权威教程。

　　12月12日，潘迪先生莅临北京，并在清华大学经济管理学院演讲，本报记者第一时间对他进行了专访。以下是专访的部分内容。

　　——编 者

中国瓷杯，美国记事本，两本六西格玛书籍，这些被主人随意摆放在工作台上的物件，无意间充当了中西方文化背景下语言沟通的道具。

　　时间：2007年12月12日下午14时~17时。

　　地点：清华科技园科技大厦A座906室。

　　嘉宾：国际六西格玛资深专家、美国毕威特咨询公司总裁潘迪先生。

　　屋角，落地窗，玻璃看板，光与影。3个小时的专访，从流派、领导力，到“10秒钟准则”，再到中国组织应注意的问题，潘迪大师边说边做着手势，举手投足间，道出了他对六西格玛的真知灼见。

1 “它就是一只鸭子”

　　节点：“我并不觉得六西格玛只是一个哲学上的定义，它是很实际的分析方法。”

　　语录：西方有一个鸭子原则，这个东西看起来像个鸭子，叫起来像个鸭子，走起来像个鸭子，你没必要去解剖它，看看它到底是不是一个鸭子。因为它就是一只鸭子。

　　当你用六西格玛去分析某种项目的时候，你也没有必要刨根问底你做的像不像六西格玛。 它是剪刀还是哲学？我并不觉得六西格玛只是一个哲学上的定义，它是很实际的分析方法，强调组织中变革能力的提升。从某种程度上说，它是一个方法论。

　　比如，按照六西格玛管理五步过程原则，即在定义、测量、分析、改进、控制的每一步实施中，你都应该询问最基本的问题。在定义阶段，你要明白遇到了什么问题，有什么样的改进机会，这个问题和这个机会对组织的重要程度等。接下来还有你要使用何种测量标准，以及根据测量数据分析、验证你当初的定义。你分析的过程其实也是寻找问题为什么会存在，或者说造成这些问题的原因是什么，哪些需要我们去改变，可以使我们得到一个进步的机会。

2 “填鸭式”流派

　　节点：“流派会使简单的问题复杂化，技术工具应用形式化。”

　　语录：在世界六西格玛管理的阵营中，确实有不同的流派，这些流派强行使用某种语言，侧重于推广机械化、工具化的硬性知识，使得六西格玛管理在实行的过程中，背离了其解决问题的根本宗旨是用最有效、最节约、最安全的方式解决问题。

　　比如在绿带、黑带的培训过程中，由于过多地注重这个流派或那个流派的分析方法，培训教师往往会采取“填鸭式”的训练方法，恨不得把所有的使用工具都教授给学员。

　　除了用硬性的统计数据、操作方法来执行六西格玛外，一些流派还存在着滥用六西格玛的现象。前几天复旦大学的一些EMBA说，有些黑带，不管遇到复杂还是简单的问题，都要用六西格玛去解决。现实中，如果你已经找到答案了，你应该赶快去解决，而不应该刻意地去走某种形式。但往往是因为在测量和分析的过程中，由于某个流派的程序不同，过多的应用某些分析工具和时间，把简单的问题复杂化了。

　　同时，由于绿带、黑带认证的需要，一些人就不得不去学习和运用一些业务本身并不需要的一些统计技术工具，这些流派中存在的一些非常形式化的东西，也在业内造成了不好的名声。

3 领导力渗透

　　节点：“六西格玛领导力包含了领导者个人素质和导向、执行能力在组织融合中4个方面的渗透。”

　　语录：你要想有效的实行六西格玛，就一定要先从六西格玛的领导力做起。六西格玛领导力也叫改革领导力，它包括领导者个人和导向、执行能力在组织变革中的融合。这个领导力的渗透分四个层次。

　　第一个层次，从领导力的角度，强调了领导者的素质。领导者本身前期的投入和他统筹全面的思维过程是非常重要的。这里的领导力，强调的是让一个组织按照市场、客户的需求经常有所变通，并且推动执行方向的能力。它不是要求领导者简单地去找一些直接的答案，而是告诉他们用六西格玛领导方法论去分析组织的问题所在。

　　第二个层次是统筹所有项目的领导能力。一个组织经常会遇到同时上马多个改进项目的情况，如质量管理项目、产品开发项目、供应链项目等，如何通过优化资源配置，以保证你的付出达到最大的回报，这就是六西格玛领导力要解决的问题。

　　第三个层次就是我们要对流程管理注入领导力。一些人在流程管理的过程中，总是只看质量、生产这部分，其实整个流程中有很多非生产部分。六西格玛领导力就是要在整个流程管理中，从客户需要分析入手，寻找精准的测量标准，促使整个团队的跨部门合作。

　　第四个层次才是培训。怎样掌握技能，怎样运用工具，怎样用一种有创意的思维提高解决问题的速度，以及达到一个什么样的执行结果，而这个结果一定不是短期的，而是要长期地、不断地执行下去。

　　六西格玛是一个系统，包括领导力和执行。但很不幸的是，从比较系统的视觉角度来看，六西格玛在推行中往往只是停留在最底层。

4 “和”的天才

　　节点：“是不是中国文化中的阴阳两面和中庸呢？需要您来总结。”

　　语录：我长期跟高层的领导人接触，我感觉到很多时候大家只强调一方面，而且强调的是好的方面，比如说改革，用数据和事实来做决定，团队精神，改革速度等这些具体的东西。

　　但是，大家容易忽略事情的另一方面，比如说改革的另一面就是保持稳定；对未来的展望有时直觉比数据更准确；团队精神中，每一个人都是具有自主和行动能力的人。

　　因此，六西格玛强调“和”的天才能力，即正反两方面的辩证思维和灵活运用的能力，这对于当今的领导人是非常重要的。这是我长久以来做咨询和高级领导培训的总结，是不是阴阳两面和中庸呢？需要您来总结。

5 10秒钟准则

　　节点：“在采取行动之前，拿出10秒钟的时间对这件事进行思考，你可能会得出另外的答案。”

　　语录：很多人在快速变化的经济中强调了速度，但其实遇到一个问题，直觉上想到了一个解决方法，在你告诉下属去执行之前，再审慎地考虑，那结果会有很大的不同。

　　这就是我提出的“10秒钟准则”：在你采取行动之前，拿出10秒钟的时间对你要采取的方案做一个停顿或者是更进一步的思考。

　　这个结论并不是要给一个人答案， 也不是说要彻底改变一个领导人的风格和领导能力，而是说在你运用速度的同时如何保持审慎的态度， 如何用辩证的方法看待你遇到的每一件事情。

6 结果=质量×接受度

　　节点：“一个组织是否受益于你的质量管理，很大程度上取决于你的企业接受度。”

　　语录：很多组织执行六西格玛管理之所以不成功，并不是说他的分析结果和解决方案不好，而是说他没有下工夫去使得他的团队接受这个理念和方案。

　　很多时候，执行六西格玛并不是技术性的问题，而是一个感性认识和接受的问题。每个企业实行六西格玛需要下这个工夫，领导人要对企业做教育。比如，我推出六西格玛领导力也要下工夫让领导如何去接受这个理念，要不然我讲的再好也是没有用的。

　　如果你的意图是好的，得出来的解决方案也很好，但如果人们都不去执行，最后的收益率也等于零。

7 中国瓷杯与美国记事本

　　节点：“中国就像这个瓷杯，中国同样也像这个美国记事本，在推行六西格玛管理中，要中西结合，稳中有进，要注意四个方面的结合。”

　　语录：第一，既要快速推进，又要慢下来“倾听”，要有“10秒钟准则”，花一点时间来建立接受度。原因是中国经济发展太快，在企业飞速发展的过程中，很容易形成一些不好的习惯：那就是在生产过程中赶时间、赶进度，没有花时间去想怎么样做是更有效的，怎么样做是可以节省一些资源、提高效率的。

　　第二，不要急着去做很多项目，而是重点解决某些可以在短时间内见效的问题，让大家很快就看到一个好的结果，使方法论变成一个成功的案例，然后再广泛地推广。

　　第三，在取得短期结果的同时，要把六西格玛的变革能力融入到企业本身运营中，不要把它分成不协调的部分。

　　一是在现有的流程结构中增加资源。如果六西格玛看到了这些流程中需要改进的部分， 最好的方法是在本身的结构中增加资源，使这个执行融入企业流程管理的一部分，而不是把它分开去做。

　　二是注重跨部门结构管理。一个企业要在产品的设计、服务、营销效果等多方面赢得客户，跨结构的执行步骤是非常重要的，如果你的流程管理不合理，光改进还不行，还要更新。这也就是说为什么在六西格玛里，我们不仅强调流程的改善，甚至更强调重新设计。

　　第四，当你感觉到你已经达到完美不需要改进的时候，也正是你需要提醒自己要不断改进的时候。

　　比如我在写作《六西格玛领导力》这本书时，把摩托罗拉正推出的某型号产品作为成功的案例介绍给了读者，但当这本书出来的时候，摩托罗拉已经到了低谷。这样的案例太多了，如果领导人没有意识到过去的成功和现在的成功并不能保证组织将来的成功，那么这个组织很可能会出现滑坡现象。