中国质量协会常务理事罗国英谈如何加强ISO9000标准的有效性

　　别忘了大门外的风景。改进有效性不能只在内部“闭门造车”，还需要做到“环顾左右”，更要经常看到组织或部门外面的“风景”。谈及ISO9000质量管理体系标准的有效性，多年主持中国ISO 9000论坛工作的教授级高级工程师罗国英如此直言。

　　ISO 9000标准的有效性是每个获证组织和社会有关各方共同关心的问题。持续改进质量管理体系有效性是每一个组织的长期任务，提高体系的有效性能有助于企业增强顾客和其他相关方的满意度，进而提高组织整体绩效。罗国英说：“在我国，有十几万家获证企业，如果他们的体系有效性能得到进一步提升，这种效益无法估量。”

　　质量管理体系有效性问题似乎是个老生常谈的话题，但它却是每个建立和实施了质量管理体系的组织共同关心和需要面对的问题，也是社会有关各方普遍关注的问题。有效性首先是认证机构决定一个组织能否通过或保持质量管理体系认证的重要依据。不过，在全国已经获得质量管理体系认证的十几万家企业中，除了有些企业自己决定注销资格之外，还很少有企业是因为体系的有效性方面的问题而被认证机构撤销资格的。那么，是否在获证企业中体系的有效性问题已经解决得很好了呢？

　　罗国英很坦率地说：“答案恐怕不能完全肯定。”

　　评价一个体系的有效性必须关注结果。罗国英说：“评价有效性应当着重评价体系和过程运行的结果，即体系和过程输出的结果。现代管理十分强调以结果为导向，这是基于在竞争日益加剧的环境下，迫使组织必须更加注重运行结果，追求更好的绩效。”

　　在质量管理体系审核中，通常是以体系能否确保实现组织的质量方针和质量目标，来确定其有效性的，因此，审核人员必须能获知表征体系和过程实际绩效的数据和信息，进而与质量目标及其可测量的指标作比较，这一点对于评价体系有效性十分重要，如果审核人员没能深入了解组织经策划设定的目标，并获得目标实现程度的事实证据，那么，就缺乏评价有效性的充分依据。其实，评价有效性的实质是评价体系实现目标的一种能力，而目标则是组织所期望的绩效，关注体系有效性的实质是关注体系输出的绩效。

　　讲求有效性，是强调组织要做正确的事，那么，评价有效性也需要有正确的导向，这关系到改进有效性的方向问题。罗国英谈道，ISO 9001标准在引言中首先指出：“采用质量管理体系是组织的一项战略性决策”，因此，组织建立与实施的质量管理体系应当有助于组织实现其战略目标，有助于改进其经营绩效，提高组织的竞争力。

　　如果质量管理体系开展的各项活动不能支持组织实现其战略目标，那么，体系的有效性就失去了方向。然而，质量管理体系与组织的战略目标脱节是许多企业的常见问题，表现在企业策划和建立质量管理体系时，没有将组织战略作为关键的输入，致使质量管理体系从源头上就未能明确方向，不能确保其为企业经营成功提供支持。如某企业的一项战略目标是“争创国际一流产品”，但其质量目标却只有一项要求其产品符合国内行业标准的“一等品率”。显然，这样的质量目标是不能支持并确保产品达到国际一流的战略目标。质量目标必须支持组织战略目标的实现，这是制定质量目标要考虑的关键因素，不应当被忽略。当然，对于那些尚未确立自己的愿景或设想，也无明确的战略目标或发展方向的企业来说，需要高层领导为企业的定向问题做好策划，以便从源头上把握好体系有效性的方向。

　　把握体系有效性方向的切入点是制定好质量方针和质量目标。质量方针代表组织的质量宗旨和方向，它应当是组织总方针和战略的组成部分，与战略相一致。只有这样才能使质量管理体系得到高层领导的真正重视和支持，并可有效防止质量管理与经营管理的“两张皮”现象。

　　“如何保持和提高有效性的方法和途径有很多，但关键是要做好以下3件事。”罗国英说。

　　做好质量策划，这是有效性的基本保证。目前，质量策划是许多企业的薄弱环节，表现在过程目标不明确，缺少用以测量目标实现的具体指标，对过程的设计不到位，未明确规定关键过程的各要素，包括过程的输入和输出、活动和顺序、控制准则以及资源配置等。

　　做好测量和分析，这是获得并改进有效性的基本手段。测量有效性，除了对体系和过程输出结果的绩效进行测量外，还应适当测量影响过程绩效的那些关键因素，如对所要求的过程输入和过程参数等实施测量，以确保实现预期的输出。此外，组织还应当明确各测量对象所需的测量方法，包括绩效指标的定义、测量的手段、责任部门、测量使用的设备、测量的频次等，以确保测量能够按要求得以实施。

　　学会应用水平对比法，这是改进有效性的重要工具。水平对比法又称为标杆管理，它是组织为了追求绩效改进，将自身的产品和服务质量、过程绩效和方法，同公认的处于领先地位的竞争者或非竞争对手的相应质量和过程进行对比，以识别自身改进机会的方法。

　　根据拟对比的对象或标杆，水平对比通常可划分为4个层面，即内部水平对比、竞争性水平对比、功能性水平对比和一般性水平对比。这4个层面无论对于何种管理水平的企业都可以适用，区别在于选择对比标杆的范围，基础水平低的企业不必在一开始就选择世界级水平的标杆，可以在较小范围内寻找在特定方面比自己领先的企业作为对比的标杆，尤其是与本企业在同一竞争市场上有优势的对手的相应实践，包括绩效指标和达到相应绩效的具体过程与方法，以便有针对性地学习、改进并赶超。所以，应用水平对比法还需要相关信息的支持，要随时知道自己在哪里，即知道自己的现状如何，行业内外和竞争对手的水平如何等，这对于促进并带动企业的信息管理十分有益。