本土的和尚难念“洋经”？

　　风靡全球的六西格玛让通用电气、摩托罗拉大获成功，而其“嫡传弟子”——中国的联想、海航为什么如今还在梦想的道路上前行？

　　众多的中国企业为什么在六西面前难以找到感觉？是六西格玛这剂“西药”难治东方人的“病”还是——

本土的和尚难念“洋经”？

　　“中国目前还没有一家整体实施六西格玛的企业，更没有一家能够达到六西格玛的企业。”作为六西格玛开山鼻祖史蒂夫·金克拉夫博士的嫡传弟子，SBTI中国公司总裁杨承路坦言。

　　“联想、海航都失败了，我国的企业一时还没有‘功力’去做六西格玛。”一位质量管理界的业内人士更是下了断言。

　　的确，几年前不少公司大张旗鼓推广六西格玛，而今忽然间大多偃旗息鼓，为何？到底是本土的和尚功力浅？还是西方的经文不好念？

1 . 海航不言 联想无语

　　整整4年时间过去了，是谁仍然像失恋的情人一样徘徊在六西格玛的门外？

　　2001年7月的一天，孟会文和付革新被通知进入联想公司首批六西格玛培训学员的候选名单。当时，他们都是制造发展处的员工。在通过了培训师的面试之后，他们成为了公司首批培训班的学员。

　　同年，海南航空集团也在国内率先引进大型跨国公司采用的“六西格玛”质量管理方法，向“做航空业的国际品牌”目标迈进。

　　巧合的是，联想的“老师”是摩托罗拉，海航的“老师”是GE（通用电气）。而六西格玛恰恰因为这两个跨国大公司而名扬世界。

　　联想请来了六西格玛的“教父”做师傅，其决心不言而喻。联想实施六西格玛的过程也颇具自己的特色——不是像GE那样在全公司范围内强力推行，而是和风细雨，从局部开始———六西格玛在联想以“星星之火”的形式出现，联想自信它“可以燎原”。

　　而海航请来了全球范围内实施六西格玛最成功、名气也最大的企业做师傅，除了它是GE的用户这个原因外，其想改变现状的渴望可以感知。这从海航对培训的重视也可以佐证：他们曾一度把黑带（六西格玛的一个组织级别）送到美国本土培养，颇下工夫。

　　一个是制造业的大腕，一个是服务业的巨头，两者同时拜在了一流高手的门下，学习六西格玛的“宝典秘笈”。作为中国第一批吃螃蟹的企业，两者都还有充裕的人力资源和财务资本，而且，两者都信誓旦旦、豪情万丈。

　　但事实却极度地残酷！有人说，整整4年时间过去了，两个企业仍然像失恋的情人一样徘徊在六西格玛的大门外边。

　　固然，我们不能以一种直觉来评判其成功或失败。就如同一切都讲究数据支持的六西格玛一样，杨承路谈道：“联想、海航算不算成功，不是你说了算，也不能我说了算。国际上有一种衡量成功的准则：首先，要求一个黑带的项目投入和产出要达到10～30倍；其次，这些项目每年要为其整个公司的销售收入创造1．5%的利润……”

　　用财务数据说话，海航不言，联想无语。显然，成功的六西格玛（100万个产品中只有3.4个缺陷产品）对于联想和海航来说，依然在路上！

2. 追梦六西 步履蹒跚

　　最高领导人的支持是六西格玛成功的关键。

　　国内企业往往是跟风、上马积极，一旦改革实行起来遭遇各方面阻力时就缩手缩脚。

　　为什么GE和摩托罗拉能够成功？而联想和海航却还在梦想的道路上前行？

　　国务院参事、北京理工大学教授郎志正反问记者：“杨元庆（联想CEO）抓吗？陈峰（海航董事长）抓吗？有的公司不仅老总不抓，甚至连副手都不抓，它怎么能成功？”

　　从GE的CEO韦尔奇身体力行，到摩托罗拉的全球总质量官MichealG·Senger亲自号令，无不验证：成功的六西格玛绝对是“一把手”工程。东芝、柯达、杜邦等绝大多数财富500强的制造型企业，目前都在使用“六西格玛”，并已节省数十亿美元。

　　成功推行六西格玛的公司在总结经验时无一例外地提到：最高领导人的支持是六西格玛成功的关键。在这些公司里通常在高层设有副总裁级别的六西格玛首席执行官，总裁定期与六西格玛团队交流座谈。在通用电气，干扰六西格玛改进工作的人将被清理出公司。“我们推翻了老旧的品管组织，因为他们已经过时了。现代的品管属于领导者，属于经理人员，也属于每一位员工的工作。” 韦尔奇说。

　　恰恰相反，国内企业往往是跟风、上马积极，一旦改革实行起来遭遇各方面阻力时就缩手缩脚了。麦肯锡铩羽国企的几桩案例就表明中国企业的领导层缺乏改革的压力和决心。

　　当年曾力推六西格玛的联想质量管理部经理彭娟，如今再接受记者采访时已经换了身份———一家六西格玛咨询公司的老总。彭娟不无感伤地说：“我离开联想的原因就是最高层不是很重视。我可以在我分管的部门里推行，对于一些不属于我分管的职能部门，必须要最高领导者来督导才行。但是，他们的重心不在这里，我自己做太累了……”

　　当然，“一把手”为什么不关注？杨承路说，一个是其认识度问题，另一个，CEO更关注的是财务回报。所以，我们做六西格玛评估时也应该从市场占有率、存货周转率、财务回报率等角度来进行。

　　一家美国的公司坦言其推行六西格玛的十大失误时指出：“我们当初把培训放在了第一位，而把评估和辅导放在了第二三位，现在如果再重新开始的话，我一定把评估放在第一位，而把培训放在第三位。”而评估，恰恰是需要公司高层来了解和执行的。

　　几年过去了，在六西格玛的道路上，联想、海航至今还在蹒跚起步。杨承路说，一个货真价实的黑带是由3部分核心构成的：知识体系的完整性；能真正解决项目（生产经营问题）的思维逻辑；可以协调跨部门人员的领导力。

　　而海航在第二个层面上遇到问题，你可以问问他们（黑带）做过什么项目？GE的能力帮他们培训完全没有问题，但是却没有人去帮助他们在企业内部选择好的项目。第二个层面不合格，紧紧依托其上的第三个层面自不必说。“我曾在一个好几十人的培训课上做了个调查，结果发现，管过50个人的不到1/3，而管理过100人的寥寥无几。没有一点管理经验又怎么带队？一般地，六西格玛的实施至少要开出20个项目来，即便每组仅按5人算，也需要百余人。”

　　海航集团六西格玛管理培训部主任雷阳介绍，他们的黑带全部是送到美国培训的，项目却都是自己选择的。这些黑带和项目的收益，既有创收又有利润，但却从没有做过统计。

　　现在已经是联想质量管理部持续改进处经理以及六西格玛主管的孟会文和付革新回忆起受训的情景还历历在目：培训是全封闭的，抛开了日常的工作，非常紧张。第一阶段培训完之后就要做项目，这个时候发现要选择一个适合六西格玛的项目其实挺难的。因为学员们一开始总是觉得六西格玛是战略层面的事，所以在选项目的时候，总是想选一个“很宏伟”的项目，但这样一来，又感觉到无处下手。

　　“这个问题，恰恰也是六西格玛在中国的症结所在。”杨承路指出：“我们以往都太重视培训，却忽视了项目和咨询。这就如同生物的进化一样，它需要DNA，需要变异，我们才能从猿人变成人；而企业也一样，培训只能带来固化的流程；而变异和创新才是使企业内部保持能量和发展的核心，这绝不是能够培训出来的。”

3 . 木鱼好敲 洋经难念

　　中国的企业只看到了六西格玛为GE公司创造的巨额利润，却忽略了他们实施的细节。恰恰，“细节决定成败”！

　　“我们相信上帝，其他人请用数字说明”。这句西方谚语，正是六西格玛的精髓所在：用数据说话。这一过程就是将科学的统计方法应用到模糊的质量管理过程中去。

　　中国绝大多数企业实施六西格玛都会面临一个很大的困难：缺乏底层的数据支撑。中国企业习惯总结“经验”，而不能量化的经验是无法学习和不可重复的。一位质量管理咨询公司的老总更是因此断言：中国企业搞不了六西格玛。此话或许偏颇，但也有几分出处。

　　据悉，联想现在也还在着手解决这个问题。“我们之前的许多管理都不完全是基于数据化的。”孟会文解释说，联想当时的很多数据是基于考核的数据，发工资发奖金的时候作为凭据，再细分就分不下去了。如果没有底层的数据分析系统，就没法分析下去。因为六西格玛强调数据说话，但是原来的系统就没有这样的数据支撑。

　　一定要建立这么一套数据支撑的体系。孟会文说，联想认为推行六西格玛是需要一定基础的，引入六西格玛不能悬空。比如底层的数据支撑其实是推行六西格玛的基础，没有这样的基础而强力推行，很可能就会夭折。

　　也有人质疑：“六西格玛”既不是一帖能包治百病的“良药”，更不是一把 “万能钥匙”，这帖“西药”能否治疗东方人的“病”？

　　“遗憾”的是，同样在东方，韩国的三星投入200万美金实施六西格玛，两年后便带来了96倍的收益。

　　美国 SBTI总裁史蒂夫·金克拉夫博士在接受记者采访时，则根据不同国家的企业实行“六西格玛”的成败经验，提出了自己的看法：导入“六西格玛”时仍然需要诸多要素的配合，一个企业要把高层思想的转变、企业的财政状况、企业文化的选择、发展战略的选择及成本等条件和因素都考虑进去了，“六西格玛”才能发挥出想象甚至超出想象的作用。

　　六西格玛的确不是万能钥匙，但六西格玛更不是空穴来风。通用电气（GE）全面启动六西格玛后，3年时间里为公司节省了20亿美元，使公司的运营收入增长了11%，盈利增长了13%，每股收益增长了14%。“它对公司这种数量上的影响不是奇闻轶事，也不是图表，而是27.6万名员工的执行，并把六西格玛的成果展现在我们的财务报表中。”韦尔奇这样总结道。

　　中国企业家们大都是从韦尔奇2001年退休之后出的那本自传里接触到六西格玛概念的。联想的柳传志说：“他确实有很多做法，是我想做而琢磨不太透的事情，做得非常成功。”春兰的陶建幸表示，他最大的愿望就是在退休前把春兰做成中国的“通用电气”。海尔的张瑞敏认为，韦尔奇思想的核心是其坚持基本的经营理念和追求变革的精神。韦尔奇在中国同行这里赢得了比他在美国得到的有过之而无不及的赞誉。

　　可惜，中国的企业只看到了六西格玛为GE公司创造的巨额利润，却忽略了他们实施的细节。恰恰，“细节决定成败”！

　　摩托罗拉实施六西格玛一举成名后，有人问道：为什么是摩托罗拉做成功了？摩托罗拉公司高级副总裁孙大明不无悲情地说：“为了生存。”三星在实施六西格玛时也很豪壮：“我们要做行业内最后的生存者。”

　　仅仅只为“生存”！看来，联想、海航以及其他中国企业或许还未遇到生存的危机。但假以时日，不知道他们会不会悔不当初。

　　越来越多的中国企业正前赴后继地引入“六西格玛”管理，越来越多的中国企业家正兴致勃勃地关注“六西格玛”。但愿，他们不会是“抱着金娃娃，黄粱梦一场”！

3 . 木鱼好敲 洋经难念

中国的企业只看到了六西格玛为GE公司创造的巨额利润，却忽略了他们实施的细节。恰恰，“细节决定成败”！

“我们相信上帝，其他人请用数字说明”。这句西方谚语，正是六西格玛的精髓所在：用数据说话。这一过程就是将科学的统计方法应用到模糊的质量管理过程中去。
中国绝大多数企业实施六西格玛都会面临一个很大的困难：缺乏底层的数据支撑。中国企业习惯总结“经验”，而不能量化的经验是无法学习和不可重复的。一位质量管理咨询公司的老总更是因此断言：中国企业搞不了六西格玛。此话或许偏颇，但也有几分出处。
据悉，联想现在也还在着手解决这个问题。“我们之前的许多管理都不完全是基于数据化的。”孟会文解释说，联想当时的很多数据是基于考核的数据，发工资发奖金的时候作为凭据，再细分就分不下去了。如果没有底层的数据分析系统，就没法分析下去。因为六西格玛强调数据说话，但是原来的系统就没有这样的数据支撑。
一定要建立这么一套数据支撑的体系。孟会文说，联想认为推行六西格玛是需要一定基础的，引入六西格玛不能悬空。比如底层的数据支撑其实是推行六西格玛的基础，没有这样的基础而强力推行，很可能就会夭折。
也有人质疑：“六西格玛”既不是一帖能包治百病的“良药”，更不是一把 “万能钥匙”，这帖“西药”能否治疗东方人的“病”？
“遗憾”的是，同样在东方，韩国的三星投入200万美金实施六西格玛，两年后便带来了96倍的收益。
美国 SBTI总裁史蒂夫·金克拉夫博士在接受记者采访时，则根据不同国家的企业实行“六西格玛”的成败经验，提出了自己的看法：导入“六西格玛”时仍然需要诸多要素的配合，一个企业要把高层思想的转变、企业的财政状况、企业文化的选择、发展战略的选择及成本等条件和因素都考虑进去了，“六西格玛”才能发挥出想象甚至超出想象的作用。
六西格玛的确不是万能钥匙，但六西格玛更不是空穴来风。通用电气（GE）全面启动六西格玛后，3年时间里为公司节省了20亿美元，使公司的运营收入增长了11%，盈利增长了13%，每股收益增长了14%。“它对公司这种数量上的影响不是奇闻轶事，也不是图表，而是27.6万名员工的执行，并把六西格玛的成果展现在我们的财务报表中。”韦尔奇这样总结道。
中国企业家们大都是从韦尔奇2001年退休之后出的那本自传里接触到六西格玛概念的。联想的柳传志说：“他确实有很多做法，是我想做而琢磨不太透的事情，做得非常成功。”春兰的陶建幸表示，他最大的愿望就是在退休前把春兰做成中国的“通用电气”。海尔的张瑞敏认为，韦尔奇思想的核心是其坚持基本的经营理念和追求变革的精神。韦尔奇在中国同行这里赢得了比他在美国得到的有过之而无不及的赞誉。
可惜，中国的企业只看到了六西格玛为GE公司创造的巨额利润，却忽略了他们实施的细节。恰恰，“细节决定成败”！
摩托罗拉实施六西格玛一举成名后，有人问道：为什么是摩托罗拉做成功了？摩托罗拉公司高级副总裁孙大明不无悲情地说：“为了生存。”三星在实施六西格玛时也很豪壮：“我们要做行业内最后的生存者。”
仅仅只为“生存”！看来，联想、海航以及其他中国企业或许还未遇到生存的危机。但假以时日，不知道他们会不会悔不当初。
越来越多的中国企业正前赴后继地引入“六西格玛”管理，越来越多的中国企业家正兴致勃勃地关注“六西格玛”。但愿，他们不会是“抱着金娃娃，黄粱梦一场”！