中国企业：国际化之路如何走

　　对于很多正在快速成长并发展的中国企业来说，通过各种措施实施国际化战略，开拓全球市场，进而成为一家国际化企业，已成为他们努力追求的目标。特别是2003年底和2004年底，TCL集团和联想集团更是出手不凡，分别花巨资收购了法国阿尔卡特手机业务和美国IBM公司全球PC业务，他们开创的这种独特的中国企业国际化新方式让国人瞩目，并进一步掀起了中国企业加速“全球规模”国际化发展的高潮。时至今日，有关中国企业的国际化发展问题一直都是社会关注的热点，而对于TCL和联想的国际并购行为，来自社会上的声音可以说是叫好不断。那么，在那些对企业管理和企业发展战略颇有研究的实战派专家眼中，他们又是如何看待并评价中国企业的国际化发展战略呢？日前，北京新华信管理顾问有限公司董事长赵民就此接受了记者的采访。

从“自我扩张型”发展到“全球规模”并购

记者：您如何评价中国企业近些年来实施的形态各异的国际化战略？

赵民：在TCL启动并购之前，中国企业的国际化之路主要采取的是“自我扩张型”发展战略。主要分为6种类型：一是传统国有外贸企业的“贸易公司型”，如五矿、中粮和中化等；二是传统国有国际化运营业务企业的“国际运营型”，如中远、国航和招商局等；三是以海尔为代表的一批家电企业的“营销网络+生产基地型”，其中也包括2003年底前实施并购的TCL；四是以华为、中兴等为代表的一批中国IT企业的“自建销售网络+研发基地型”；五是以远大空调等为代表的一批企业的“专业代理经销商网络型”；六是以用友为代表的“研发基地型”，其中也包括像中联重科这样的企业，他们通过在国外购买技术含量高的小公司来走国际化之路。

记者：“自我扩张型”国际化战略有什么特点赵民：“自我扩张型”国际化战略是一种“乌龟渐进式战略”。其优点是可以积累经验，缺点是速度太慢。从中国企业的发展历史、企业规模、管理水平及经验来看，“自我扩张型”国际化战略符合中国企业的内部管理能力和水平，也就是说，企业打的是一场有准备之战。

记者：TCL和联想于2003年底和2004年底实施的国际化战略，没有被囊括到上述中国企业的6种“自我发展型”国际化战略中。那么，您又如何评价他们的这种赵民：应该说，TCL和联想采取的是一种“全球规模”并购国际化发展方式，这是一种快捷、跳跃式的国际化发展战略，也可以称之为“飞鸟凌云式战略”，近两三年来开始被中国企业熟悉并加以运用。

从TCL到联想：仓促的“全球规模”并购

记者：TCL和联想的“全球规模”并购国际化一直被社会看好，并被认为是中国企业加速冲刺国际市场的典型。您是否也这样认为？

赵民：我认为TCL和联想的“全球规模”并购国际化，都有些仓促，并将因此难以达到预期的战略目标。
记者：这样说的原因是什么？

赵民：因为“全球规模”并购国际化与“自我扩张型”国际化相比，是一种难度系数很大的国际化方式。要想成功，必须具备以下基本条件：

首先，实施并购的企业要“先有计划，再抓机会”。也就是说，要在公司整体发展战略指导下，从“计划下的机会”开始，到战略执行中的“机会前的计划”。其中，“计划下的机会”是主动的战略，“机会前的计划”则是被动的战略。这两者最大的不同之处表现在收购对象是谁和收购后的整合方案上；其次，“全球规模”国际化并购，不管成功与否，一般的基本规律是，由并购一方公司出任掌握实际运营管理的一把手，通常是CEO。HP并购康柏如此，毕博并购安达信也如此，正在并购的Oracle吃Peoplesoft（仁科）也是这样。

然而，反观TCL和联想的并购，却并不是这样。其一，从两家实施了“全球规模”并购国际化企业传递的各种信息来看，不管是李东生所讲的诸如“机会来了不抓住，以后连机会都没有”之类的话，还是柳传志所透露的“一年多以前IBM就来谈过，我们当时回绝了”一类的信息，可以得出一个基本上不会错的结论是：TCL和联想这两次“全球规模”并购，都是一种“机会前的计划”，即凭借出色的嗅觉，灵敏的反应，抓住机会而迅速发展壮大；其次，这两家企业在实施并购后，虽然都由中方担任董事长，但实际上这个董事长主要还是管中国业务，全球业务这一块依然由被并购的外方来执掌。这种管理模式在国际上频频发生的“全球规模”并购案中都是少见的，并将因此增加成功的难度，降低成功的概率。

实际上，TCL并购阿尔卡特手机业务后，双方在国内市场的整合就充满了艰辛。大的不说，到“五一”长假手机销售黄金季节，TCL的员工忙死，阿尔卡特的员工长假照休，甚至关了手机。总之，TCL手机2004年在全行业中下幅较大已是一个不争的事实。

记者：那么，中国企业在实施国际化战略、特别是“全球规模”并购国际化战略时，最应该注意什么？
赵民：改变不善于和不习惯抓“计划下的机会”，有意或无意地喜欢抓“机会前的计划”这种观念，并制定合理的公司战略，即：市场经济，计划管理。需要企业特别注意的是，这两句话中前一句话是战略的外因，后一句话是战略的内因；前一句话是制定战略的根本目的，后一句话是实现战略的基本手段。

（赵民：新华信集团创始人。2001年，被世界著名的瑞士达沃斯（Davos）的“世界经济论坛”(World Economic Forum)评为“2001年100名全球未来先导”（Global Leaders for Tomorrow）之一，是中国目前惟一被授予如此荣誉的中国管理咨询专家。2004年1月，当选为北京科技咨询业协会理事长，成为中国科技咨询行业第一位由民主选举产生的行业协会理事长。）