广州丰田冲击世界级管理——一次游戏式采访见闻

　　2007年6月，中国汽车销售统计数据表明：上市仅仅一年的凯美瑞以1.43余万辆的销售业绩位居中级轿车月销量冠军。

　　近日，记者连续暗访几家位于北京的广州丰田汽车有限公司(以下简称广州丰田)4S店，看到业务员忙着卖车，而送来的车全是做保养的，记者随便问一个维修工：“这车质量怎么样？有来修的吗？”维修工笑着指指一辆被撞坏的车，说：“嗨，哪儿有什么来修的车？送来的全是做保养的。你看，要修的就那一辆，被撞坏的，开车的人手艺太潮把别人撞了，自己也没有占着便宜，只要是来修车，差不多都是因为车祸。”

　　“凯美瑞质量好，没毛病。”休息室里一位等着车做保养的凯美瑞车主告诉记者。

　　记者从上世纪90年代初采访一汽集团开始接触闻名全球的丰田精益生产方式（TPS），并赴日本丰田总部考察过精益生产方式。“到广州丰田再考察TPS能有什么新收获？”在去广州的飞机上记者问自己。

3个疵品与12个成品

　　经历过各种采访，游戏式采访记者还是第一次尝试。记者走进广州丰田用于员工培训的教室，8张桌子摆成一个口字型，有6张桌子上放着各种轿车零部件手工塑料玩具。十几个记者用抽签的方式选择自己的角色，组织者告诉大家一起模拟传统汽车生产流程，哈……这是一个游戏!

　　记者抽到的角色是“监工”，和另外一位重庆来的、被分配扮演“厂长”的记者朋友开始对其他正在模拟组装工的记者朋友进行生产组织和监督。“工人”在塑料小马达上安了两节电池，拧一下按钮马达转了起来，“工人”马上举手喊道：“搬运工!”扮演搬运工的记者马上过来把安装好的“发动机”拿到下个工序。一时间教室里“搬运工、搬运工”的叫喊声、“快、快、快……”的催促声此起彼伏，现场有点乱成一锅粥。“我的车什么时候来？”扮演“用户”的记者不断地问，扮演“销售”的记者焦急地巴望着“生产线”，催促道：“能不能早点给我车？我等着提车呐!”终于“销售”拿到了一辆“车”，高兴地交给“用户”，“用户”拿到手里刚一开动，轱辘就掉了，“用户”生气地把“车”退给了“销售”。

　　组织者大喊一声：停!游戏结束，大家一看：一共组装了3辆车。“质检员”一检查3辆都是疵品。

　　大家忙了半天没有给“用户”生产出一辆合格的车。看来“站着说话不腰痛”这句老话没错。

　　记者们转战第二战场，一个丰田TPS生产方式的模拟游戏。这个房间的面积比刚才的教室小了一半。4张桌子摆成一个T字型。这次角色分配，3个搬运工“失业”了，我这个“监工”和“厂长”也“下岗”了，只好在一边当看客：每个工位上贴着红、黑、蓝3个区域标签，每个区域里已经摆好了组装好的部件。工位正中贴着一张工位表，上面把本工位操作要点标注得清清楚楚，旁边还有一个小框子里面放着待加工的零件。组织者把生产流程简单地介绍了一下，按下计时器、喊一声：“开始!”只见扮演“用户”的记者像打纸牌一样翻出一张红色纸片递给身边的“销售”，“销售”轻声地说：“需要红色的车。”第一个工序拿起红色区域的零件组装好后直接送给第二道工序，没有搬运工也就无需喊叫，在这无声中一辆轿车便组装成了，交给“销售”，“销售”将车交给了“用户”。这时候“用户”早已翻出第二张色彩片：“蓝色”……当组织者喊停时，用户的停车场已经停了13辆车。经过“质检员”鉴定：只有一辆是疵品。最后大家一起算了一下前后两次生产所用生产成本：人员减少了、工位减少了、节奏加快了，计算结果令所有在场的人大吃一惊：第二次生产所用成本仅仅是第一次生产成本的1/8。

　　组织者说凡是进入广州丰田的人都要做一做这个游戏，它告诉人们的不仅仅是生产管理，而是一种理念、一种思维方式。

60秒换一套模具与“E-TPS”

　　写下“E-TPS”几个字并没有向广州丰田以及丰田相关人士求证，而是记者看过广州丰田生产线后突然想到的。

　　概念中，丰田生产方式对硬件的投入并不像美国、德国制造那样痴迷。看过广州丰田生产工厂，发现眼前的一切是对记者原有概念的颠覆。听惯冲床震耳欲聋的声音，如果脚下的大地没有震撼，你就会怀疑自己是否置身汽车厂的冲压车间。然而，这里确实没有令人兴奋的震撼。参观陪同的人员告诉记者，冲压车间拥有4条全自动冲压生产线，采用了全球领先的一体化伺服式冲压机，成型精度高而且占地面积小、能耗少、噪声低，每个冲床都有4个冲压中心，每次更换模具仅仅需要60秒。

　　参观总装车间是每个汽车生产企业必看的节目，当记者走进广州丰田总装车间的时候，看到工人们正排着队去吃午饭。肯定是听不到在每个丰田企业都能听到的“拉线”声——当工人发现有问题随时可以“拉线”(丰田人有一个形象的名字，叫“安咚”)，拉一下“安咚”，乐曲声响起，生产线便停了下来，马上就会有相关的人走来，大家一起解决问题。这就是丰田闻名世界的“决不生产疵品”。

　　老节目看过，新节目就是让记者看停下来的生产线。陪同人员却示意记者注意生产线上方挂着的—个彩色显示屏：显示屏上显示着一个“1”符号、一个好像人蹲着的符号、一个“4”符号和一个“扳手”符号。他笑着对记者说：“‘1’表示一号工位，那个看上去像一个人蹲着的符号表示‘休息’，这就是表示一号按了停止键，一号工位停止，一号工位休息也就是生产线停止的信息——现在是中午吃饭时间。”他接着说，“那个‘4’字就是4号工位了，‘扳手’符号表示正在检修，连起来就是说4号工位在检修!”

　　记者想起前不久广州丰田启动的E-CRB，那是一个充分利用电子信息处理系统帮助用户预约维护保养、在线为用户选择最佳路线的系统。记者亲眼看到广州丰田生产线的电子信息管理系统。

“领先品质源自世界领先的工厂”

　　凯美瑞的业绩让负责广州丰田销售的冯兴亚副总经理心情很好。他介绍说，准时化、自动化、标准化、持续改善，是TPS的四个组成部分。准时化体现在科学的、拉动式生产方式上，它的基本流程是：市场拉动总装、总装拉动涂装、涂装拉动焊装、车身流拉动零部件流。各环节的生产指令直接由后序下达，后序直接督促前序执行生产指令，使得整个生产过程中都实现了零库存。广州丰田零配件供给方面诸多供应商对广州丰田实施“门对门”的供应。如果广州丰田厂区内的交通干道堵塞半个小时，其工厂生产线就要面临零配件供给不继而停产。

　　而在自动化方面，广州丰田应用了大量丰田全球最先进的设备和技术。比如，焊装车间的19条生产线中有8条为全自动生产线，共使用了267台机器人，自动化程度高达56.1%。

　　工厂遵循的“品质自工位完结”考虑方式是品质保障的重要一环。在焊装生产线上，分别设有品质确认工位，对生产出来的产品进行检查，以保证不良品不会流到下个工位。在总装车间则以ANDON方式体现，在生产线上作业者遇到任何异常马上拉动拉绳开关，ANDON上就会有显示，线上班组长就会来处理异常，如果该异常不能在规定时间内处理完，生产线就会自动停止，这样就不会把不良品流到下一工位，起到在本工序内确保品质的作用。

　　“可以说，凯美瑞能够取得市场上的成功绝非偶然，因为凯美瑞的领先品质，源自世界领先的工厂。”冯兴亚副总经理说。全世界都在学习丰田生产方式，广州丰田已经站在了冲击世界级管理的起跑线上。