我们该如何学习“丰田生产方式”

　　“TPS（丰田生产方式）是一种宗教、是一种信仰！绝对不是简单照搬过来就能学会的！”在2007年博采全球管理精髓论坛上，日本中部产业联盟执行理事，著名TPS研究专家佐佐木元先生抛开了流程、放弃了规章，选择用一种“禅意”的方式来介绍TPS。

　　在佐佐木元看来，中国企业对待TPS的热情和期望值都很高，却落入了“光念经、不懂禅”的境地。只是简单照搬TPS的基本模式，却没有切实领会到个中真谛。
真谛之一：思考与行动并重

　　佐佐木元认为，在TPS模式中，思考和行为的关系可以用“型”字来表现。思考的过程相当于“刑”，包括规则、制度；而行动的过程实际上是“土”，包括企业的风气、文化等。

　　佐佐木元指出，目前很多的中国企业在分析问题、解决问题的时候，很容易只从手法、技法上寻求问题的解决，也就是说希望通过制定一些规则、制度、规章、手册、标准来解决现在存在的问题。但是，实际上不管你制定什么样的规则、规章、制度、手册、标准，如果没有改变行动的过程，问题是不可能得到根本性解决的。

　　佐佐木元认为，“目标、计划和预算”就是让这个“型”不断运转起来的原动力。如果把一个企业比作一辆行驶的汽车的话，目标就是它的发动机，计划就是它的变速箱，预算就是这辆车的燃料。在计划这个变速箱里，有各种各样尺寸的PDCA（日常管理）的齿轮。这些齿轮每天都在运转。每个月进行一次月度结算，它一个月就有一个PDCA的循环。目标和计划之间是联动的，而他们的动力就来自于预算。

真谛之二：成本是三维概念

　　佐佐木元发现，很多中国企业在学习了TPS之后，发现企业成本并没有下降、效益也没有提高，于是就认为TPS不适合中国企业。但是，实际上这是因为成本计算方法的差异所致。

　　佐佐木元认为，传统的成本概念是二维的，也就是将物料的量乘以单价就是成本。而TPS的成本概念是三维的，也就是物品量乘以单价，再加上它在加工过程中所经过的时间才是最终的成本。因此，TPS的一大特色就是减少时间，比如等待加工的时间，等待搬运的时间，形成批量的时间，设备保修的时间等。如果还是按照固有的成本计算方法，那么这些被节省出来的时间所产生的效益就无法体现出来，也就抹杀了TPS的效果。

　　“企业如果不能从三维的角度认识成本，那么丰田生产方式就不可能在你的企业里扎根、固化。原因就是，按照二维计算方式，不管你如何努力，你的生产实际成本永远会比标准成本高！”佐佐木元如是说。

真谛之三：库存是障眼法

　　 TPS的精髓之一就是即时生产、减少库存。在很多企业看来，减少库存就是为了节省仓储和物流的费用。但是在佐佐木看来，库存实际上是企业给自己留的一个容错度，有这样一个容错度在，很多事情不需要做的那么精准。减少库存是为了让企业看清自己的问题和错误。

　　佐佐木元认为，大量的库存会掩盖掉企业存在的问题，比如设备故障、产品质量、转产不善、转产耗时、人员配置不均、生产计划制定不合理等问题。随着库存的降低，企业的问题就会暴露出来，从而迫使管理人员带领团队去解决掉这些问题，让我们的生产顺畅运营下去。而且，随着库存不断降低，我们的现金流就会越来越多，占用的资金就会越来越少。

　　众所周知，现在的时代早已经不是只要生产就能卖出去的时代，精确地控制生产量已成为企业的必修课之一。“如果我们不是在能够卖得出去的时候生产，仅仅需要数量而生产的话，我们的生产就会拖经营的后腿。”

　　另外，减少库存还被佐佐木看作是TPS提倡的“造物即造人”的关键环节———通过控制库存，企业的管理者和执行者会得到不断的锻炼，从而使企业员工提升解决问题的能力，最终达到企业素质的整体提升。

　　佐佐木元的发言得到了与会代表的普遍认同。美国科尼尔顾问公司大中华区副总裁孙健认为，丰田是一个“可怕”的企业。他之所以愿意向全世界公开他的生产模式，就是因为TPS很难真正在别的企业扎根，运用在每一个企业员工心里面。如果中国企业能够真正参透TPS的真谛，那么，新的“丰田”或许就将在中国诞生。