六西格玛的中国之旅

　　初进中国

　　六西格玛在中国的运用，开始于2000年，跨国公司把在本土已经取得的成功经验，逐步推广到在中国投资的公司。到2001年底，全球500强中有超过100家的跨国公司运用这一管理体系，开始形成运用六西格玛的一个良好氛围。

　　但中国企业真正开始了解六西格玛，是在2002年年底，这得益于《韦尔奇自传》在企业界的风行，书中让企业的管理者觉得如获至宝的是，韦尔奇如何运用六西格玛一年为通用电气（GE）减少超过10亿美元的成本。

　　SBTI中国公司首席执行官杨承路介绍，中国本土企业是在2002年左右开始运用六西格玛的，这一批企业包括中远、哈飞、宝钢、春兰、海南航空、澳柯玛、上海烟草等，越来越多的中国企业也已经或打算引入六西格玛管理。

　　2004年开始，TCL、美的更多的企业开始关注并在制造流程中实施六西格玛。

　　在中国，六西格玛的实施一般都是以项目为主，还没有出现系统实施的企业。杨承路认为，中国企业的基线比较低，如果运用六西格玛的话，效果会比外国企业的效果好，提升空间更大。

　　遭遇难题

　　六西格玛在中国企业的运用还远不出色，科理顾问服务（新加坡）公司黑带培训大师白皓分析，一则是因为企业决策者对其作用定位不够高；二则在执行过程中推行力度不够；三则目标不明确。

　　该公司首席顾问杨保雄认为，少有专职的推动者和频繁的人员流动，是中国企业实施中遇到的问题。

　　据中兴一位黑带培训师介绍，中兴属于国内实施六西格玛较早的企业，但其威力一直没有像期待中那样发挥出来，主要原因在于人员流动太大，先前培养的黑带培训师以及黑带，一部分被其他企业挖走，另一部分，转移到其他岗位。

　　华山一条路

　　到目前为止，衡量六西格玛运用的效果如何，业界已形成三个比较认同的标准。

　　第一，从项目级别来看，在国外，每个项目的回报是15万美元，中国将超过这一回报；第二，一个企业在两年内，六西格玛投入与产出比在10倍到30倍之间；第三，一个成功的顾问公司可以在两年到三年之内帮助企业把六西格玛体系建立起来，培养出自己的黑带，顾问公司可以离开这个企业。
前者为项目衡量的标准，后两者用于系统项目的衡量。

　　中国企业大都停留在第一个标准，即实施单个项目产生回报。对于普遍的中国企业来说，六西格玛是新兴的管理工具，中国企业有一个接受的时间。

　　分析出现这种局面的原因，杨承路认为这跟企业CEO的背景有强烈的关系。中国的CEO大多数还刚刚成长起来，在管理理念和工具的运用上还比较欠缺。如果一个CEO对企业的运作需要达到一个高度，始终会发现六西格玛真正是他需要的，并把它作为一个战略执行框架。

　　海外的大多数CEO则不一样，他们的产生机制比较系统化，像割韭菜一样的整齐，一般出身电子工程，做过几年管理工作之后，再学MBA，学完回到管理岗位，再通过实践上到高层管理岗位。

　　杨承路认为，中国企业运用六西格玛改造流程和量化管理是必须要做的事情，如果中国能够绕开，当年西方国家的企业早就绕开了。但在这个方面，最终是华山一条路的时候，中国企业必须去突破：实现量化管理，他强调没有量化就没有管理。

　　在中国企业实行量化管理，还不是太习惯的。

　　如何来克服这种心理？杨承路认为，最好的方式就是看到本土成功的案例；另外，更重要的是要创造一 个氛围，让企业能信仰它。

　　他举例说，这和去教堂一样，教堂会让人肃然起敬。他有一个同事的女儿，从礼拜一到礼拜五，每天早上都4点起床去教堂，他问她是不是要做很大的努力，她说这是生活的一部分。