通过管理整合达到利润的回归 巨人也需要创业

　　对于占据世界产量第一宝座12年的巨人来说，创业似乎是个太久远的话题。然而，在近日举行的2007年创业中国高峰论坛上，世界微波炉巨人格兰仕集团副总裁曾和平却表示，格兰仕走到今天，已经经历了3次创业，而最近的一次创业发生在2004年。

　　2004年，是格兰仕成为世界微波炉大王的第9个年头，还需要创业吗？

　　2004年，国家对包括微波炉在内的退税率从17%调整到了13%，几乎是同时，主要原材料的价格一路飙升，钢材的价格上涨了60%，铜的价格也大幅提高。这对于微波炉行业来说，无疑是个噩耗。

　　2004年的9月，曾和平的办公桌上出现了一份报告，显示格兰仕微波炉的出口出现了亏损。对于出口依存度达到70%的格兰仕来说，出口的亏损就意味着公司利润将出现大幅下降。

　　不出口不行，一出口就亏损，怎么办？只有涨价！

　　2004年10月，格兰仕进行了强制性的涨价。“生产线都停了，我们和外国客户说，不涨价，我们就不做了！”曾和平回忆说，当时此话一出，外国客户立即表态，抗议格兰仕“不守信誉”的做法。此时，蹲在格兰仕之后的一些微波炉厂家却保持原价，一时间，订单流失严重。

　　顺风顺水的格兰仕此时遇到了巨大的危机，是恢复原价还是继续坚持下去，公司上下议论纷纷。“创业的时刻到了！”格兰仕决定把眼光从价格转向公司的内部管理，通过管理整合达到利润的回归。

　　从2004年10月起，格兰仕开始了新的创业，目标就是将公司过去的工厂化管理转变为资源化管理。曾和平认为，过去的工厂化管理在创业初期非常有效，但是随着企业经营品种的不断增多，出现了整个集团的高层天天忙于管理事物，中层的成本意识淡薄，办事效率低下的问题。而资源化管理就是建立起以母子公司为纽带的架构，通过财务中心、运营中心和审计检查中心实施对整个集团的服务协调，战略管控等，从而实现绩效评估体制的改变，建立起风险与现金流为主的整个管理体系。

　　同前两次创业一样，格兰仕的第三次创业也取得了成功。2006年，格兰仕的销售额比2005年增加了10.32%，净利润增加了27.9%，税收增加了37.3%，创造了格兰仕29年来历史的新高。更值得高兴的是，这次的创业没有扩大工厂、没有购买新的生产线，完全是按组织变革制度创新做出来的。

　　曾和平说，创业并非小企业的专利，不管企业做到多大的规模，都应该有一颗敢于创业、乐于创业的心。唯有如此，才能创造去下一个新的高峰。