管理才是蓝筹帝国的基石

中国企业缺什么？缺有效管理。很多人可能都会这样回答。

相对照的是，我们在考察海外蓝筹公司时发现：一个企业成长为蓝筹公司的过程，也就是通过管理不断地提高劳动生产率和改进组织效率的过程。因此，优良的企业管理是蓝筹公司最重要的特征之一，蓝筹公司也大多都成了其所在行业的管理典范和标杆。

重新解读蓝筹历史上那些通过管理导致效率革命的故事，无疑对于那些追逐着蓝筹梦想的中国企业而言，有着榜样的作用。

福特汽车开启“科学管理”

人类最早的现代化生产线诞生在福特汽车公司。1913年这一年，福特汽车的产量就增加了一倍，达近20万辆，而工人的数目却从14336人下降到12880人。这在过去的企业发展史上是从来没有过的“奇迹”。
奇迹发生的背后是管理大师费雷德里克·泰罗的科学管理方法的使用。泰罗的“科学”是建立在他对工业程序和工人的时间及动作研究上的。他将复杂的工业流程分解成一个个简单的任务，并按缩短完成这些任务的时间，然后据以测量和考核工人们的工作绩效。

这一管理思想，开启了一个生产效率爆发性提高的全新时代，也把福特公司带入一个腾飞阶段。

福特公司史显示：当年以科学管理为核心的种种措施，使福特汽车的生产效率从过去的12.5小时生产一辆“T型车”降到平均每10秒一辆，从而大幅度地降低了成本。这为日后福特汽车采取“降低价格”、“广设代销商”等营销举措奠定了坚实的基础。正是科学管理的率先采用，使当年的福特汽车迅速拉开了跟竞争对手的差距，市场占有率雄踞美国汽车行业之首长达十多年，市场份额最高曾达到56%。

通用汽车引发“组织革命”

1921年，供职于通用汽车公司的斯隆发现：通用汽车的主要效率障碍在于组织结构的错误。他针对当时公司权力分散的状况写了《组织研究》一文，提出了“集中决策控制下分散作业”的组织设计思想，以使集权和分权得到很好的平衡。

1923年，斯隆出任公司总经理，对通用汽车的组织结构进行了系统变革。

一方面建立事业部体制：使公司高层管理者关注于战略性决策；日常的经营管理工作则由各事业部去完成。这样既可以使高层管理者有足够的时间来把握企业的发展方向，又可以使整个公司如同一条有效的流水线般高效地运作。

另一方面则将组织管理的重心由生产导向转向了市场导向。根据当时汽车已不再仅仅是交通工具的现状，斯隆从市场出发提出“分期付款、旧车折价、年年换代、密封车身”4条营销管理原则。前3条效果特别明显，意义尤为重大，至今仍是汽车工业销售的基本原则。

凭借“斯隆革命”带来的组织系统效率提升效应，通用汽车迅速地赶超了老牌的行业领袖福特汽车，于1928年成为了全美最大的汽车公司，直至今天依然稳为世界汽车业翘楚。

丰田汽车造就“精益生产”

是什么让后起的丰田汽车，从原来的小织布机厂转入汽车行业之后，能够在短短的十几年间直接进入美国汽车市场，直至成为继通用和福特之后的世界第3大汽车生产厂商？

我们从丰田公司总部大楼里挂着的3幅人画像那里就可以找到答案：一位是公司的创始人，一位是公司的现任社长，还有一位是美国的质量管理大师戴明。丰田崛起凭借的正是戴明“精益生产”的定量管理哲学和方法。

所谓精益生产，是使企业实现低成本经营状态的一系列技巧与手段（如适时管理法和全面质量管理等）的总称。它建立在3个简单的原则上：

第一个原则，适时生产管理法。在盲目地预计买主的情况下，生产汽车或其他任何东西，都是不符合逻辑的。企业从事生产，必须紧密结合市场的实际需要，就在市场需要的时点生产，所谓的“Just in time”。

第二个原则，质量问题人人有责。任何的产品质量一经发现，必须立即纠正。

第三个原则，“价值流”。该原则强调：企业不应该被看作是一系列没有联系的产品和生产流程，而应该被视为一个不断发展和统一的整体，一个包括供应商和客户在内的流程。

根据这些原则，丰田汽车通过对全面质量管理的不懈摸索，开发出了其标志性的精益生产体系（亦被管理学家称为“丰田生产体系”）。具体来说，首先，重新设计每一个生产步骤，使每一个步骤都成为一个持续流程中的一部分；其次，在企业中设立兼有多项职能的工作团队；再次，持续不断地对生产流程进行改进，改进的内容既包括提高产品质量，也包括降低产品成本。

摩托罗拉首创“六西格玛”

同样，通讯巨头摩托罗拉领导地位的树立也得益于其上世纪80年代创立的一种崭新的管理思想和方法：六西格玛管理。

概括地说，六西格玛管理是在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程管理方法，它是通过提高组织核心过程的运作质量，进而提高企业赢利能力的管理方式，也是在新经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。

而展开的话，六西格玛代表了新的管理和质量标准，提供了竞争力的水平对比平台，是一种组织业绩突破性改进的方法，是组织成长与人才培养的策略，更是新的管理理念和追求卓越的价值观。

西格玛管理给摩托罗拉公司带来了巨大的经济效益，它使摩托罗拉公司的工作从5年改进10倍缩短成为2年改进10倍。另有研究指出：如果一个三西格玛的企业组织其所有的资源改进过程，大约每年可以提高一个西格玛水平，直至达到4.7西格玛，无需大的资本投入，却可使利润增长20%，产出能力提高12%～18%，减少劳动力12%。

管理是公司崛起之基

企业管理的演进和升级就是这样：每当有先进者率先突破取得管理效率，其他企业便群起学习和追赶，由此形成了商业史上管理效率的不断改进和提高，以及这种改进和提高的持续积累与扩散。

管理是生产力，是管理造就了蓝筹公司！

40年前《财富》杂志（1966年）的一段旧话依然还适用于今天：“工业化属于19世纪，而管理属于20世纪。在1900年，管理尚未为人所识；现在，它已然成为人类文明的中心活动。大量受过良好教育的人从事管理工作，它决定了我们经济进步的步伐和质量。”

而在目前的中国企业里，有种不怎么太好的倾向，人们更愿意花时间去谈论体制和机制的问题，将一切的错误都用体制和机制来解释和掩盖，殊不知，对企业而言，管理才是公司帝国发展、崛起乃至百年常青的基石！管理不良，蓝筹的愿望只能是梦中之花，水中之月。