六西助力卓越快车

编者按
　　2004年9月，自国家质检总局发布《卓越绩效评价准则》（下称卓越绩效）以来，越来越多的企业开始导入卓越绩效模式，开展自我评审和改进，全力提升经营管理水平和核心竞争力。
　　与此同时，六西格玛（下称六西）也成为中国企业应用的热门工具，许多咨询、培训机构也加强了对六西的研究。
　　20世纪末，质量界开始进入了一个“整合”的时期，有人曾形象地将卓越绩效与六西的整合称作是车与油的关系。他们认为卓越绩效是一辆装满了管理框架的车，而六西就像是助力它快跑的高效燃料。
　　本文作者龚晓明基于对质量管理发展历史的回顾，对卓越绩效模式和六西这两个当今最前沿的质量管理方法的内涵、特点和关系进行了分析，提出了整合、推进卓越绩效模式与六西的策略建议，相信能为质量同仁提供有益的参考。

卓越兼容六西

　　所谓兼容关系，从管理框架的角度看，是指卓越绩效模式兼容了六西。因为卓越绩效模式是一种非规定性的诊断模式，以结果为导向，强调正确运用质量方法、展开持续改进和创新是其灵魂，所以在其注解中提到了六西方法。

　　所谓互补关系，是指两者具有互补性，可以并行不悖、相得益彰。

　　卓越绩效模式旨在评估我们所熟知的经营管理的七大领域，识别强项和改进机会并予以排序；六西具备强大的改进功能，两者的互补互促关系可以用“识别改进机会”、“实施改进”来串接，美国质量协会主席古瑞格瑞先生在《质量：全球经济发展的决定性方法》中，对此还有专门的模型图描述。

　　事实上，六西只是持续改进的方式之一，它属于典型的自上而下的改进方式，优先解决关键问题，并侧重于培训业务精英；而TQM的持续改进方式，如QC小组、合理化建议等，基本上属于自下而上的改进方式，强调“小活实新”和从小事、身边事做起，侧重于创立员工参与的企业文化。

全面质量管理的成熟期

　　从质量管理百年历程的发展情况看，质量管理历经了质量检验、统计质量控制和全面质量管理（TQM）三大历史阶段。在TQM阶段，许多质量改进的新方法不断被创造出来，卓越绩效模式就是其中之一。

　　众所周知，TQM是“一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径”，是一种卓越经营哲学和方法。但如何构建组织的TQM？如何评估TQM做到什么程度，成效如何？如何识别经营管理的强项和改进机会，并推动持续改进和创新，不断提高管理的成熟水平？于是卓越绩效模式应运而生。

　　几乎所有经济发达和强劲发展的国家和地区均建立了各自的卓越绩效（质量奖）模式，以推动所在国家、地区的经营管理进步和核心竞争力提升。最经典的卓越绩效模式是三大质量奖：美国波多里奇国家质量奖、欧洲质量奖和日本戴明奖。其中波多里奇国家质量奖的影响最广泛。

　　卓越绩效模式是组织追求卓越的管理框架，具有以下三大特点：首先，它是关于大质量的；第二，它用于测评组织经营管理的成熟度；其三，通过对方法－展开－结果的评估，识别强项和改进机会并排序，配置资源按优先次序组织学习和改进，提高经营管理的成熟度。如此不断循环，走向卓越。

卓越熔炼六西

　　如上所述，卓越绩效模式与六西之间存在互补、兼容的关系。那么，我们就可以将这两个当今最前沿的质量管理方法组合推进。

　　实际上，许多顶级企业在这方面已有成效卓著的实践。如六西的首创者摩托罗拉公司，在正式推进六西的1997年率先导入卓越绩效模式，并由于其在六西等方面的创新性和显著的成效，于1998年首获、2002年再获波多里奇国家质量奖。1992年获波多里奇奖的Defence（现Raytheon）公司也同样因推行六西而获奖。

　　另一种情况是，已获奖的公司为进一步强化改进机制而导入六西：如在1991年、1997年两次获波多里奇奖的Solec?鄄tron公司，于1999年导入六西；上海宝钢、厦门ABB开关有限公司也在获得全国质量管理奖后，着力推行六西；北京联想则是同时推进卓越绩效模式和六西的先行者。

　　笔者以为，整合推进卓越绩效模式与六西，可以参考以下步骤进行：

　　第一步：进行一次2-3天的卓越绩效模式导入培训，内容包括——卓越绩效模式概要、核心价值观和框架、卓越绩效标准内容和系统理解、常见改进机会和方法例举、自我评审方法与成熟矩阵、自我评审案例练习、成功企业案例介绍。
　　第二步：进行一次4-5天的自我评审，可邀请咨询顾问一起实施，一般安排在导入培训后1-3周内。按照卓越绩效标准和企业组织机构/职责，建立自评小组，编制自我评审计划，从“方法/展开”到“结果”，逐条进行评估打分，识别强项和改进机会并排序。
　　第三步：进行一次3-4天的领导层六西导入暨“盟主”（Champion）培训，卓越绩效自评小组成员列席参加，安排在自评后两周内。在讲述六西概要、六西组织、DMAIC改进过程之后，结合企业实际进行六西改进策划——采用课堂讨论的方式，应用平衡记分卡方法，从公司使命、愿景到中长期战略目标，从年度战略目标到驱动目标完成的、涉及“学习与成长”、“内部过程”、“顾客和市场”和“财务”四方面的度量指标，进行评审分析，再结合自评得出的优先改进机会，确定事关公司战略发展的关键改进过程和机会：困难/复杂的列为六西改进项目，并选定“黑带”人选；其余的作为“决定型改进项目”并制订改进计划，或在公司内公布供QCC选题。
　　第四步：组织进行多模块的黑带培训（外派或邀请顾问前来公司培训），结合培训并行实施六西项目以及绿带、黄带培训，并在项目完成后举行成果发布和分享会。大约需要安排8~11个月时间。同时还应跟踪那些“决定型改进项目”/QCC的实施进展。
　　第五步：再次组织卓越绩效模式自我评审，逐条进行评估打分，识别强项和改进机会并排序。将那些需优先改进的项目列为第二轮六西改进项目及决定型/QCC改进项目。

　　如此评估、学习、改进，循环不已，企业的经营管理成熟度将不断提高，核心竞争力会持续提升。这也正是卓越绩效模式和六西的魅力所在。

TQM肩上的新锐

　　无论韦尔奇们如何将六西的范畴扩展至经营战略和企业文化领域，其本质上仍然是一种团队质量改进理论或方法。它的DMAIC改进流程模式源于PDCA循环；它的引以自豪的统计技术继承、囊括了所有的数字类和思维类质量工具技术；它的改进哲学一方面秉承了“领导者的远见卓识”、“顾客驱动的卓越”理念，另一方面也是站在克劳士比先生的“质量免费”和“零缺陷理论”肩膀上。

　　六西应用近20年以来，如今已成为一款时尚的质量方法。我们所处的质量世界多姿多彩，时尚不是过错，时尚加上实用，构成了我们潜心创造的质量产品的两大关键特性。

　　六西的时尚特色主要体现在以下八个方面。

　　创造了统一的质量语言——六西水平：使过程、工作质量和产品质量有了统一的测量尺度。

　　追求零缺陷、追求卓越的理念：以近乎完美的六西水平(每百万出错机会只有3.4个缺陷)为追求目标，坚信高质量将导致低成本。

　　“柔道位级”推进组织：盟主、黑带大师、黑带和绿带体系。

　　精确的DMAIC解题思路：在D阶段找准关键问题/机会；在M阶段精确测量（MSA）；在A阶段精确地找准显著性的根因；在I阶段选准并实施解决方法；在C阶段精确控制。

　　全业务流程变革：着眼于所有核心和支持过程的优化重组。通过防错和降低缺陷，提高流程质量，并降低周期时间。

　　培训与实践一体化：以培训与改进项目实践穿插进行的独特方式，大大增强了培训的有效性。

　　完全改进工具包：包罗了所有的质量工具和技术。虽要求精确“制导”，但统计软件的应用，使许多较深、较难的数理统计方法也变得方便、实用了；同时还强调工具的适用化和简单化。

　　赚钱和培养未来的领导人：着眼于降低不良质量成本，增加盈利，并培养出一批善于思考、乐于进取、精于通过数据和事实分析来解决问题的业务骨干和潜在的接班人。

　　（本文作者为全国六西格玛管理推进委员会专家委员）