质量创造利润（上）

　　克劳士比（Philip B. Crosby）在其著作《质量是免费的》中指出，质量改进有助于企业节省资金，从而增加利润。美国波多里奇国家质量奖1999年度的获得者丽嘉酒店也指出，利润是质量的产物。这是因为质量实践有助于提高客户满意度和忠诚度，降低管理成本，提高企业的产能，从而为之创造利润。

　曾获得美国波多里奇国家质量奖（Malcolm Baldridge National Quality Award）的联邦快递，以“人才、服务、利润”（People，Service，Profit）为经营理念；此奖的另一位获得者丽嘉酒店（Ritz Carlton）将其经营理念精辟地阐述为：“利润是质量的产物。”这两家公司的口号都强调了进行质量改进的根本原因，即质量创造利润。

　尽管基于顾客创造的利润是衡量企业利润的传统方法，质量改进有助于节省企业资金，从而增加利润。这是克劳士比（Philip B. Crosby）的著作《质量是免费的》（Quality is Free）的核心主题。克劳士比强调企业应预防产品质量缺陷，因为如果它一开始没有把工作做对，后期将花费更大的代价才能从错误中爬起来。无论是预防产品质量缺陷，减少员工流失，精简流程，或是市场测试，任何质量控制方案都是为了增加企业利润。

　质量实践有助于提高客户满意度和忠诚度，降低管理成本，提高企业产能，从而创造利润。赢得并留住顾客是企业获得利润的前提。即使企业领导有可能对“质量”一词感到厌烦，顾客也永远不会。广告商不厌其烦地通过平面广告、电视广告和电台广告对产品质量进行宣传，因为他们深知顾客对“质量”一词的反应。

　无论是企业用户还是个人用户，都希望买到自己真正需要的产品。他们会告知朋友某件产品是否满足了自己的期望。如果他们的期望得到满足，他们就会变得忠诚起来。如果顾客有多种选择，无论是在产品市场还是股票市场，他们都会给生产了高质量产品的企业以奖赏，给落后者以惩罚。因此，质量和对质量的期望是企业在产品市场提高客户满意度和忠诚度的重要因素。

　通过质量改进增加产出

　产能是理解质量的经济价值时涉及到的一个重要概念。大多数的质量措施都源于这个问题：“我们能通过改进生产工序，来降低资源消耗吗？”这种想法很好，但如果组织成员认为这里的“资源”指的是“人员”的话，就会给企业带来严重的问题。毫无疑问，这种改进方法不会因员工数量的减少而取得成功，反而会严重影响企业的创造力。

　 对企业而言，一种看似更有效的方法是解雇一些员工，并向余下的员工施加压力，以生产出裁员前同样数量的产品。这意味着在职员工的生产效率得到提高。另一种更积极的方法则源于这一问题：“我们能够通过改进生产工序，来基于现有员工生产出更多的产品吗？”这种方法的目的在于更充分地利用现有员工的聪明才智。企业也许应该根据企业文化及管理层与员工之间的关系，向员工做出具体承诺，如“任何员工都不会因为质量改进措施的实施而被解雇。如果某个改进措施令某位员工当前从事的工作变得多余，他将被转移到一个拥有同等或更高薪金的工作岗位上”。如果员工相信这种承诺，质量改进目标就可以实现，员工就会更有合作精神，企业也可以重新设计其岗位以提高产能。

　这就是生产效率与质量的区别所在。如果没有正确理解或阐述这种区别，员工可能对企业的质量改进措施产生抵触心理。如此一来，企业很难获得员工的支持。

　企业的生产效率是根据两大要素，即资源和产出来衡量的。资源是分母，产出是分子。无论从生产效率还是质量角度来看，其目的都是为了提高单位资源的产出。具体是何种产出或资源不重要，企业的目标是增加“产出/资源”这一分式的值。

　有两种方法可以增加它的值。一种方法是减少分母（资源），另一种方法是增加分子（产出）。例如，如果这一分式是60/4，其值是15。如果分子不变，分母减少到3，其值将会增加到20。如果分母不变，分子增加到80，其值同样会增加到20。一般说来，前一种方法指的是提高企业的生产效率，后一种方法指的是质量改进。然而，仅仅宣称将会出现何种结果是无济于事的。员工只有在得到相应的工具、培训和信任后，才能采取真正有效的行动。

　通过质量改进节省资金

　企业要花很长的时间才能看到利润增加的结果，是阻碍它通过增加分子（产出）来提高“产出/资源”这一分式的值的绊脚石。很多质量改进措施都受这一问题的困扰。无论是采用改变分母还是分子的方法，往往很难发现质量改进实践带来的硬性资金节省（为企业创造或节省了资金）与盈利之间的直接联系。要找到软性资金节省（时间，可转化为每小时节省的资金）与盈利之间的关联就更加困难。即使质量改进措施已经取得成功，要分析出其带来的资金节省仍是一项非常费力的系统工程。但是，如果采用产能这一概念，上述问题就迎刃而解了。

　假设某个部门拥有10万美元的预算来购买资源以提高产能，在被确切告知某年的预算具体是多少之前，该部门的领导者很有可能已经想好了有助于提高部门产能的资源的列表。如果这一列表包括了10项资源，但10万美元只能购买前6项资源，该部门就无法充分提高产能。假设第7项资源需要花费8,500美元，而该部门由于降低了预期的纸张采购成本而节省了9,000美元的硬性资金。纸张采购成本的降低源于部门员工的这一疑问：“我真的需要每天将报告打印出来吗？”纸张采购成本的降低意味着该部门原计划用于采购纸张的9,000美元得以节省下来。大多数部门都会将节省的资金用于购买第7项资源，并悄悄将剩下的500美元用于购买第8项资源。如此一来，是不是就意味着节省的9,000美元与盈利之间有直接联系呢？实际上这种联系并不会立即显现，但该部门由于购买了第7项资源而增强了其提供预期产品或服务的能力。

　例如，该部门将第7项资源融入生产流程，因此其每周的生产量由原来的300件增加到310件。这意味着该部门每年可以多生产520件产品 （10件×52周）。而这种产能的提高是在没有增加人手和超出预算的情况下实现的。

　软性资金（即由于员工的创意而节省下来的时间）方面又如何呢？例如，如果某个创意每天可以令某个生产流程节省11分钟的时间，这往往无法引起员工的注意。但如果有90位员工每天都节省了11分钟呢？那就意味着每天可以节省990分钟或16.5小时，一周（五天工作制）节省82.5小时，一年节省4,290小时。从资金的角度而言，如果每位员工的平均年度工时是2,080小时（除去有薪假期、病假和事假），该部门可以少雇用2名员工。这意味着现在只要90人就可以完成原本需要92人才能完成的工作。这就好像企业找到了2名免费员工，且他们对于那90名员工所从事的工作已了如指掌。这种产能的增长会在企业盈利中体现出来吗？当然，企业可以追踪节省的总工时，并评估其价值，以便体现员工创意带来的成果，但这一问题的答案更加含糊不清。如果工作流程是静态的，尽管产能已经增加，但企业盈利不会增长。但是，如果该部门以前的产量是每天270件产品（每人3件）或每年70,200件，就可以准确推算出只要每人每天节省11分钟，该部门就可以在不增加成本的前提下将产量增加1,560件，即增加的6件（相当于2名免费员工每人3件）×每周5天×52周。

　原来每年生产70,200件产品的90名员工，现在每年可以生产出71,760件，如果工作量不变，这在学术上是非常有趣的现象。但如果每天的工作量增加6件，该部门原有的90名员工也可以完成。要在工作场所这样推测一系列省时创意产生的效果，并在企业内验证这些假设是可能的。

　 如果企业实施了一系列旨在节省大量生产时间的创意，却没有引起“产出/资源”比值的变化，这些创意是否能够真正节省时间就值得怀疑。然而，在得出结论之前，研究一下企业当前的产出质量比以前是否有所提高也许是值得的，因为员工现在有足够的时间来把工作做对。在这种情况下，创意所节省的时间或产生的成果，也许只表现为很低的回报和更高的顾客满意度。但是，这种分析需要花费时间和精力。不幸的是，当这些创意的成效只是逐渐增长的—当员工或团队的创意只节省了少量的时间或资金时，许多企业都会错误地认为不值得为这种改进和分析花费精力。

　曾获得美国波多里奇国家质量奖（Malcolm Baldridge National Quality Award）的联邦快递，以“人才、服务、利润”（People，Service，Profit）为经营理念；此奖的另一位获得者丽嘉酒店（Ritz Carlton）将其经营理念精辟地阐述为：“利润是质量的产物。”这两家公司的口号都强调了进行质量改进的根本原因，即质量创造利润。