质管之道

　　标准改变自己，自己改变着标准。研讨中，饭塚悦功深邃的观点不时闪现。

美丽的误解

　　饭塚悦功强调说，过去，企业一直有一个误区，总是担心过不了评审认证关，这也是造成企业和第三方认证机构的矛盾所在，其实，源于欧洲的ISO9001没有那么伟大，比如从客户的角度，它对于质量的要求表示为：是明示的、通常隐含的或必须履行的义务和期望。这里的“明示的”就是指合同中写明的；“隐含的”就是指常识的、默契的质量。比如，你出差某地入住房间的温度，开门房间有电的要求等。

　　所以说ISO9001是有局限的，它要求自己设定好质量目标自己去做，去控制，评审只是对你自己设定的质量目标是否达到要求的符合性评价，它是企业质量管理最低的门槛。因此，认为ISO9001能无限地改变质量，这也是一个美丽的误解。

　　比起全面的质量管理，ISO9001要求顾客的满足和信任，做到了这两点只是质量管理的一部分。

为了990个改进10个

　　如果你接受了1000个产品的订单，生产了10个产品后出现了精度不达标的问题，你该如何改进呢？

　　首先，要停工，要对前10个进行返工。其次，不能简单地认为修复好这10个产品就万事大吉了，而是要到工序上去查找差错。比如，如果是热处理工序出现了问题，我们就要更改热处理的条件数据。但仔细探究你就会发现，还不是热处理工序的问题，因为热工序在产品的设计阶段就设定了，那就要再进一步排查它的上道工序，即在市场调研、设计阶段，该批产品的热处理参数就已经设定了。因此，在第三个阶段，我们就要更改热处理参数，使它在热处理工序阶段能够方便地输入输出，保证在接到下一个不同产品订单时，能不动“大手术”就能灵活应用。

　　所以说，简单的程序不是返修前10个产品，而是为了后面的990个产品质量，深挖返修产品背后的“阴谋”。

管理的“三权分离”

　　日本人认为，管理的三权分离是指：质量管理的计划、实施、验证（确认）“三权”应该分离。

　　过去，人们认为质量是在工序过程中制造出来的。产品出来之后再找缺点，但是现在，在产品的形成过程中，每个过程都分段进行了限定，从计划、实施、验证三个方面来进行层层把关。如按照ISO9001标准，一个组织必须先假定自己组织好的结果（计划），然后再按这个结果去实施每一个过程，然后通过第三方评审来验证自己是否符合了这个结果的规定。

　　即使在单一的生产过程中，也是按照这样的管理模式进行的。如制定很好的工作流程，每个流程都符合一个好的结果，然后按照标准进行生产，最终的产品会进入检验的环节。

　　“三权分离”的实质还是全面质量管理。一些业精于勤的人设计，一般人实施，然后验证。有计划，尊重专业性，经常内审或评审，全员干质量的氛围就形成了。

优势就是深耕

　　如果你是相机的生产厂家，顾客购买你们的产品，他们是买你们的相机吗？其实不是，从某种程度上说，顾客不是在买你们的产品，他是在买产品的价值。

　　买相机的人形形色色，不同的人对产品都有不同的要求，比如，有人要求曝光度要好，有人认为轻便实用是好产品，还有一些人对产品的外观较为看重。手有五指，各有短长，顾客是被你们公司产品的什么价值所吸引，所以你一定要明白：你提供了什么价值？产品所隐含的价值是什么？

　　说到底，产品中隐含着一个企业竞争的优势。许多企业的领导人问我，竞争优势是什么？竞争优势就是竞争时我能取胜的要素。

　　对于一个企业而言，不可能强求面面俱到的竞争优势。就像竞技体育的今天，作为一名乒乓球运动员，你不可能是多面技术的能手，但你必须具有这样的特长：当对方的球过来时，你有方法把它打回去；或者你是专攻对方左手的球手。

　　同样的道理，面对竞争对手，专攻一点，在某一方面深耕，就是企业的竞争优势。饭塚悦功说，在日本，女式的服装流行很快，企业必须跟随市场不断地调整生产线，如何加快生产进度而又能降低成本？一些日本企业探索出了新的路子，即采取外包生产。接到的订单被立即分解到各外包生产厂，企业只需要加强对外包厂的管控。因此，在节约成本管理上，适时地把握生产调度的节奏，超强的管控能力就成了这些企业独特的优势。再比如说你拥有了某项专利技术，这是你的企业所独有的；再比如对产品的稳定性要求，你所掌握的稳定工序等，这都是一个企业的竞争优势，所谓人无我有，人有我精。