当心人力资源“短板”

　　 企业要想实现战略目标，达成良好的经营业绩，必须进行资源的优化组合，其中人力资源的优化组合，是比较困难的环节。

　　企业中的人力资源管理，就像我们所熟知的电力储存，人们已经想了很多的办法，各种各样干电池、蓄电池被研究并生产出来，但它们所能解决的问题却非常有限。影响人力资源管理的因素有哪些？如何进行有效的管理？以下是笔者根据多年的实践经验所得出的体会。

诸多致“短”因素

　　对于一个企业来讲，影响人力资源均衡配置、造成木桶短板的因素有很多，但主要有以下几方面：市场因素。市场形势好的时候要增加员工数量，市场形势不好的时候要通过息工、轮岗以及裁员等手段减轻压力；业务模式。以某民用锅炉制造企业为例，每年3～9月是生产高峰，6～11月是销售高峰，10～12月是售后服务高峰，1～2月除少数管理岗位外，其他员工或参加培训或放假休息。这样的情形在很多企业都存在。企业文化。当某些岗位出现人手紧张时，有些企业强调“各司其职”，常常采取招聘手段来弥补空缺；另有些企业提倡“一专多能”，对于短期的人手紧张常常采取借调手段来解决问题，中长期人员短缺也可在招聘或外包间权衡。工作性质。如果属于关键岗位，最好有长期解决问题的准备，如果仅属于普通岗位，可鼓励加班，也可采用借调或外包等措施。经济因素。其实就是对人力成本的控制，这其中不仅包含显性的工资、福利和奖金等，更要考虑招聘成本、培训成本、离职成本等隐性成本，以及公司必须支付的社会保险等附加费用，同时还必须考虑人力资源的投入产出比。但由于在很多企业中，人力成本这个概念还没有被清晰地定义，人力资源投入产出的衡量标准还没有被普遍认知，所以最关键的因素常常成了最容易被忽视的因素。

不可大量储存

　　首先，人力资源是一种动态资源，不可大量储存。因为在企业经营过程中，企业的人力资源配置是紧紧围绕企业战略走的。比如，当初联想进军网络的时候，为搭建FM365.com网络平台，雇用了几百名员工，不分昼夜加班加点，辛辛苦苦忙了18个月。可是，当联想认识到战略失误而改变业务方向时，当员工的工作不能够为企业带来价值时，裁员就不可避免了。裁员固然会给公司和员工带来损失，但是不裁员的话可能后果更严重。

　　其次，人力资源必须均衡匹配，才能发挥最佳作用，创造最大价值。所谓均衡配置既包含人与设备的均衡配置，人与业务的均衡配置，还包括人与人的均衡配置。但是，很多企业往往难以把握其中的尺度。

　　我们曾经服务过的一家民用锅炉制造企业，当订单雪片般飞来时，马上决定增加50名电焊工，当员工招来时，可是生产场地又过于狭小，企业又临时决定将成品仓库改为生产车间，在这段时间里，原有的50名成熟的电焊工只好到其他的企业当雇工。当第一个生产周期结束时，产品数量的确增加了，但生产成本也上去了，产品质量却下降了，好的市场形势并没有给企业带来期待之中好的经营业绩。问题的关键就在于没有做好资源的均衡配置。

六种治“漏”方法

　　针对上述种种难题，以我们的实践经验来看，主要还是由于对企业的经营特点、对员工配置管理的难点缺乏足够的认识所导致的。根据笔者多年的人力资源管理咨询经验，我以为要想实现企业人力资源的有效均衡配置，可以从以下几个方面入手：

　　首先，企业的人力资源管理部门需要深刻理解公司的发展战略，需要了解公司的经营模式和业务特点，建立3～5年人力资源规划，并分解成为年度人力资源计划，对企业所需要的员工数量、素质要求、培训重点以及成长周期有比较详尽和准确的描述。只有这样，才能预测公司人员需求和市场人才供给的匹配程度，才能有效判断直线经理提出的员工配置要求是否合理，才能准确向外包公司准确传达人员需求信息，才能更好地管理临时聘用员工，才能将有限的人力成本预算发挥最大效用。

　　其次，可根据企业“业务链”或“价值链”的特性，调整业务结构来平衡对淡旺季人员需求的差别。如生产月饼的企业，可以增加年糕生产，月饼的生产旺季之后紧接着是年糕的生产旺季；年糕生产高峰过后，紧接着生产雪糕。这样一来，就像汽车的发动机一样，从单缸、双缸、四缸到六缸再到八缸，汽缸数量的增多保证了汽车行驶的平顺性，企业业务的增加和资源的整合使得企业可以保持一种稳定、持续的发展态势。

　　再次，保证与外包公司有效的沟通。清晰界定企业对人员的需求，包括：时间、数量、素质要求、判定标准、培训责任、退回机制等，与外包公司签订严格有效的委托协议，明确双方责任义务、合作期限、付款条件以及违约责任，通过多种渠道了解员工工作情况，定期向外包公司反馈员工工作表现，保留必要的调整和控制手段。

　　第四，建立企业的备用人才数据库。人力资源部不仅要眼睛向内，为员工服务，更要眼睛向外，关注哪些人有良好的职业信誉，哪些人有可能成为企业的合作伙伴，哪些人有可能在关键时刻和企业共同奋斗。人力资源经理手里要有一个人际网络，有一份备用人选名单，只有这样，才不至于关键时刻束手无策。

　　第五，用人机制要科学组合，灵活高效。关键岗位缺编，需要聘用正式员工；短期任务突击，可以部门间拆借；长期周期性用人高峰可以聘用小时工（PARTTIME），长期普通岗位可以采用外包形式，如保安、清洁工作完全可以外包给专业服务公司，甚至某些非核心性的业务需求，也可以通过外包来满足，像出版社的录入、排版以及校对工作，咨询公司的数据处理工作等等。

　　第六，不管采用哪种用工方式，也不管是全职工作或者是短期工作，都需要组织员工进行有效的培训，熟悉业务、了解纪律、掌握工作方法、熟知安全操作规范，并进行有效的记录，以便使培训工作能够得以落实，使员工素质真正得到提升，使责任真正能够落实。

　　让我们来看看肯德基或麦当劳的员工管理吧。在任何一个门店，除了少数管理人员是全职员工以外，大量的员工都是分时工作的“小时工”，有的店24小时营业，几乎每个店的营业时间都在15、16小时，节假日期间更是工作高峰，但作为顾客，我们很少感到他们员工人手不足。另一方面看，从满脸稚嫩的在校大学生，到下岗的中年妇女，从一般意义上说，这些在麦当劳打工的人员还真算不上是高素质人才。可是作为顾客，只要对比一下很多中餐馆服务员的工作，我们又能深刻地感受到他们高质量的服务。

　　可见，高水平的人力资源管理确实可以提高员工的职业素养，提高企业的工作效率，把焦头烂额的“救火队”变成举重若轻的“主攻手”，把看似平凡的普通人训练成业绩优秀的职业人。

　　（作者单位为北京仁达方略管理咨询有限公司高级咨询师）