向最后一公里挺进

　　如何在企业的“间接部门”或曰“非制造部门”开展QC小组活动，一直是企业的一个难题，有人形象地比喻这是离QC全员性还差一公里。

　　没有人会质疑成绩，但也没有人否认：QC小组活动在企业间接部门推广较少，有时候甚至表现为应景之作。

　　近几年，全国平均注册QC小组135万个，平均年创经济效益约370亿元。这是2006年11月国际质量管理小组会议上中国公布的数据，28年来QC小组活动在中国强大的生命力由此可见。

　　但同样的事实也暴露了QC小组活动的缺陷：大会发表的中国5个QC小组成果，仅有一个来自于间接管理部门。

　　这就有了差距。有人形象地比喻：这个差距就是QC小组活动离全员性还差那么一公里。

取 经

　　来学习的是广东佛山朗明照明有限公司北京营销分公司的经理徐济，被称作老师的是白榆。

　　丁亥年春节刚过，徐济就下定了决心：要在自己的部门推行QC小组活动。

　　作为广东华路交通科技有限公司的代表，白榆参加了2006年度国际质量管理小组大会。“在那次大会上，我们发表了由企业间接部门达成的《提高短期聘用人员对计划生育服务的满意率》课题，赢得与会代表的热烈掌声。”白榆说。

　　对于徐济的北京分公司来说，推行QC小组是一个凝聚员工、发挥员工才能最好的方法。他告诉记者，整个灯具行业在北京市场上的人员素质基本差不多，唯一差的就是客户的“回头率”。今年公司增加了北京分公司的销售额，接下来就是拼服务质量了，所以，他想在自己管辖的四个送货小组、一个仓储小组中开展名为“及时·客户”的QC小组活动。

　　徐济的想法去年就有了。２００６年，公司第一次“杀”进京城，要在北京各个建材超市、灯具城布点，面对产品同质化的竞争，他把团队分成了几个小组，一年下来，工作算是艰难地完成了数量，但服务质量、开拓市场的空间都有待改进和提高。

　　徐济说找到广东华路完全是“慕名”，因为过去朗明照明公司的QC小组活动一直是在生产一线推广，没有经验可以借鉴。

缺 席

　　ＱＣ小组活动在部门间的分布是不均衡的，这样的情况不光发生在广东佛山朗明照明有限公司。

　　据上海夏普电器有限公司商品信赖性管理中心质量管理课课长阎军介绍，2003年他们曾做过一个调查，当时他所在的公司开展活动的小组共25个，其中直接部门23个，占小组总数的92%，间接部门仅有2个，占小组总数的8%。而当时间接部门的员工数量却占总人数的43.9%。全公司899人，间接部门（包括资材、财务、人事总务、技术、销售、售后服务、商品信赖性、经营管理、总经理室、工会等）的员工就有395人。

　　“这就意味着有近４０％的人缺席。”阎军说。“我们没有行到最后一公里。当时的情况就是，直接部门的员工非常踊跃，而间接部门仅有极少数员工知道ＱＣ小组并开展活动。”

　　资料显示，2006年获得全国QC小组优秀成果奖的课题，80%以上是由企业的制造部门来完成的。像徐州重型机械有限公司参加成果汇报的4个课题，全部来自生产一线。

　　有些专家认为，如果将一个企业员工间接部门和直接部门的人员比例保守估计为三七开，在70％的员工中开展QC小组活动，其实并没有真正达到QC小组活动“广泛群众性”的内涵要求。大唐太原第二热电厂质量管理小组协会秘书长郝春虎认为，产品质量的过程应该包括市场研究、产品设计、制定标准、采购、加工制造、销售、售后服务等多个环节，它们相互作用的结果决定了最终的质量水平。

　　所以说，QC小组活动走到最后一公里，就能带动剩下的大约四成人参与，这就是在非制造部门进行QC小组活动的意义。

　　“在传统的观念中，QC小组却是制造部门的事。”阎军说，从过去发表的众多成果来看，直接制造部门也确实比较容易从“提高产品质量、降低制造成本”的角度出发，寻找到需要改善的问题点，并通过人、机、料、法、环等方面找到解决问题的方法，而且节约的费用可直接在财务报表中反映出来。

　　相对而言，在间接部门开展QC小组活动，通常难以用物质或价值形式表现出来，有些更不能直接计算出经济效益，专家称其为“无形成果”。如他们要解决的问题或达成的课题常常表现为：改善工作环境、增强沟通意识，提高发现问题、解决问题的能力等。

　　“因此，这些观念挡住了ＱＣ小组深入间接部门最后一公里的行程。”阎军说，当务之急是边学习边实践。

挺 进

　　“让间接部门员工清晰：改善质量不但包括改善产品质量，还包括改善工作质量、改善服务质量、提高工作效率这些内容。”徐济说，上海夏普已经行进在路上，他们做的３０多个课题，同样有新的启示。

　　阎军介绍，去年他们的后勤部门达成了一个节水课题，就是利用原有的废水池，将雨水积攒起来，综合利用到环保、绿化工程中。过去，他们的绿化养护外包，现在利用ＱＣ小组达成的该课题，不仅节约了资金，而且拓展了活动的思路。

　　“2003年开始时，我们是以总经理行政命令的方式，要求各课必须成立至少一个QC小组。现在，每年开春，间接部门ＱＣ小组就自发结对了。”阎军自豪地说，对于当时有人指责他们“违背了QC小组活动自愿结合、自主管理”的原则，阎军解释：“绝对不能照抄书本。这是非常时期的非常做法，因为这些人从来没有接触过QC，有的甚至连QC是什么都不知道。”

　　事实证明，近几年来，在每年取得的近5000万元经济效益中，夏普间接部门通过ＱＣ小组创造了近１／３的效益。阎军介绍，２００７年，他们的课题将围绕着“环境、安全、效益”进行。

　　打通ＱＣ小组这最后的一公里，选择课题更是一门学问。

　　“抓手是难找了一点。”白榆建议徐济还是从简单、实用入手为好。比如围绕送货节约５分钟时间达成，发动小组成员探讨降低成本的各种思路和方法等，“这也算是席卷间接部门的头脑风暴吧。”

　　刚开始还可以简化活动的一些程序，对于一些工作性质比较复杂、笼统的服务管理部门，如果一开始就要他们解决大的、难的课题，效果可能适得其反。郝春虎建议，加强5S管理可能是最好的切入点。

　　当初夏普公司就是近水楼台，利用自己是日本夏普公司“表亲”的优势，选择“5S”为抓手，将间接部门可以开展的5S基本活动课题和专业活动课题一一列出，发放到每个QC小组，请他们根据本职工作内容，选择一到两个课题开展活动。并且在《5S活动实施细则》中将各项组织、实施、检查工作落实到人。

　　最主要的是要有一帮人围着课题干活。阎军说，他作为质量管理课课长成了当时的“黑客”：邀请日本专家对员工进行培训，拍摄5S不良照片，制作《5S不良现状汇编》。“随后工作就会轻松一些，小组的课题会越来越好，内容也越来越深。用数据说话、提供资源、加强交流、追踪效果，在直接部门推行的方法一项都不能落下，甚至还要多用一些方法，多走一些程序。”

　　其实，从1976年第一届国际质量小组大会以来，对QC小组的宗旨定义一直也在变化：从“改进产品质量”到“改进产品·服务的质量”，再到“改进产品·服务·工作的质量”，从中可以看到QC小组活动从产品制造部门到间接部门拓展的步伐。

　　我国每年大约有1000多万名职工通过ＱＣ小组的形式参与质量管理活动，而实际的情况是：中国有着数以亿计的员工数量，由此可见ＱＣ小组活动在中国的巨大潜力。

　　徐济表示，白榆的企业开展计生ＱＣ小组活动能上国际讲台，我们的QC也一定能想出节约5分钟的办法。“因此，走完这最后一公里已经具备了条件，而且时间不会太长。”郝春虎强调。