哈尔滨卷烟总厂绥化分厂发展纪实（下）

　　截至６月末，重组整合后的哈烟绥化分厂上缴税金９１３４万元，同比增加４６３４万元，创历史最好水平。预计年底可上缴税金１．５５亿元，较去年增加３０００万元。这增加的３０００万元税金不能不说是绥烟重组整合的结果。

　　绥烟是有着３４年不平凡发展历史的企业。企业从一个１５间旧平房、手工作坊起家，现已成为绥化财政的台柱子。

　　去年１２月１８日，原绥化卷烟厂由法人单位变为哈尔滨卷烟总厂的一个分厂。有人说绥化的财柱子“倒了”，归了哈烟总厂。对此，厂长、党委书记张玉生说：“企业处在绥化这片沃土上，是这方沃土培育了企业，烟厂永远是绥化人民的烟厂。振兴企业，致富绥化，是绥烟人永远不懈的追求。”张玉生的解答，绥烟用上半年对绥化财政的缴税贡献证实了他的话。

　　烟厂缘何重组整合?芽这是大势所趋！

　　我国加入ＷＴＯ后，烟草行业的竞争就显得白热化了。在加入ＷＴＯ后，世界已有近百家的烟草企业在北京分别建立了办事处，到处高薪聘用中国的优秀人才为他们的代理人，开辟中国市场。我国对烟草行业实行了５年保护政策，现在已过去了３年。中国烟草总公司不失时机，决定整顿烟草工业企业，尽快打造自己的“航母”，创自己的品牌，与国外压力抗衡。对年生产１０万箱以下、１０万箱一３０万箱、５０万箱一１００万箱的烟草加工企业分别实行破产、重组整合、成立集团公司。

　　原绥化卷烟厂年产卷烟１２万箱，也在重组整合行列。原哈尔滨卷烟厂具有百年历史，有着其他企业无法比拟的深厚文化底蕴，国家把它作为烟草行业的文物长久保留下来，并列入全国十八家四五类烟重点生产企业。以哈烟厂为轴心，对哈尔滨、海林、穆棱、绥化４家卷烟厂进行重组整合，使年产不足１０万箱的富锦卷烟厂破产，形成了一家哈尔滨卷烟总厂直属三家分厂的格局，把全省卷烟工业企业化指头为拳头，化竞争对手为统一体，使哈烟总厂成为东北地区最大的卷烟工业企业，在全行业“大企业、大市场、大品牌”形成过程中占据了产量规模优势。

　　重组整合后，原绥化卷烟厂由法人企业变为一个分厂，面对新的工作机制和管理机制的转变，新老机制如何接轨？分厂党政班子转变思想观念，通过狠抓大庆烟的产品质量、实施ＰＱＭ工程、制定并完善各项规章制度和人才兴企四大工程建设，完善ＩＳ０９０００质量体系标准、教育、生活保障和安全体系，并推动精神文明建设快速进步。１—６月份，企业共生产、销售卷烟５９９７６箱，同比增长３．４％，单箱成本和烟叶、嘴棒、盒皮、盘纸、铝纸单耗同比分别下降了３．５％、３．８％、１％、０．８％、１．１％、５．６％。凸现了品牌优势、市场优势、效益优势、人才优势和发展优势。

　　——由内耗纷争变为整体对外，形成强大的市场竞争能力。原绥化卷烟厂过去与哈尔滨、海林、穆棱卷烟厂四足鼎立，无序竞争，使企业在促销的环节上成本过高，利润转移，无端地浪费了人力、物力、财力。通过重组整合，统一了生产销售，产品由总厂统一调拨，内部竞争不复存在，一致对外形成整体优势，生产规模迅速扩大，产品结构日益优化。牌号整合后，全省由最初５０多个减少到现在的１０个，既节约了资源，也提高了大庆等优势品牌的竞争力和市场的占有率。

　　由自圆其梦变为上下齐扶，形成良好的资源共享优势。过去企业处于资金自己筹措，人才内部调配，市场自我开发等“内循环、内封闭”的局面。现在四厂合一，资源共享，实现优化配置，调动了总厂与地方政府两个积极性，企业发展环境进一步优化。在大庆烟原料短缺时，总厂根据需求，及时调拨同等级烟叶，从而保证了哈烟绥化分厂的正常生产，解决了燃眉之急；在技术改造方面，哈烟总厂拨给价值１７０多万元的生产设备，以增强生产能力。还投入５００万元的技改资金，改善设备状况，扩大生产规模。在总厂的帮助下，有效解决沉积多年的食堂改造和伙食补助问题，调动了职工的生产积极性。在企业重组整合过程中，市委、市政府十分关注并积极支持配合改革、密切政企关系；重组整合前，市政府曾筹集资金１０００万元，帮助购买生产指标，为企业注入了新的动力；重组整合后，市委、市政府一如既往地帮助企业解决实际问题。在地方财力十分困难的情况下，拿出一定资金扶持企业。市财政对哈烟绥化分厂进行重点倾斜，去年争取省贴息贷款２４０万元，用于技术改造。

　　——由单纯抓结果变为全程控制，形成严密的质量管理体系。企业重组后，引入国际先进现代管理手段，把总厂管理程序与分厂管理经验融为一体，严格按照《卷烟产品加工工艺规程》，重点放在提高制丝质量，保证同品牌卷烟质量的一致性。在质量管理中，企业宁可让生产不合格产品的人出厂，也绝不让不合格的产品出厂。同时，企业狠抓ＰＱＭ工程，把提高计量、检测器具的准确率、精确度、保持设备性能作为重点，严格设备管理，消除质量隐患。另外，围绕提高产品质量这一中心，有针对性地组织技术人员到总厂和其他分厂学习，开展技术攻关活动。

　　——不断深化目标责任制管理，引进先进、现代的企业经营机制。企业重组后，实行“一级法人、二级承包、三级考核”的核算体系，把目标成本分解到每个部门、每个职工身上。形成一级抓一级、一级对一级负责的落实体系，做到千斤重担人人挑，人人身上有指标。同时，在民主选拔中层管理干部中，把目标责任成本管理任务作为考核选拔干部的重要内容和条件，突出出来，贯穿始终。通过责任指标的量化分解，加压紧逼，增强了干部职工做好工作的责任感和完成任务的紧迫感。

　　绥烟尽管重组整合后，实施名牌战略，打造大庆烟这个知名品牌，提高产品质量，优势显著、效益可观、运行良好。但是企业面临的竞争挑战，制约企业发展的因素是比较突出的，还存在第二次洗牌能否被淘汰出局的问题。
张玉生厂长对此进行了分析。他说，从外部看，企业面临两大冲击，一是随着入世后对外烟限制的结束，国外卷烟将大量进入我国市场，势必抢占国产烟市场；二是我国的江苏、福建、云南、广东、海南五省将实施跨区域资源整合，他们已瞄着黑龙江１００万箱市场消费能力。谁吞掉龙江这块市场，起码占有年产７０万箱卷烟指标。这对于一个刚刚重组整合的哈烟总厂与三个分厂来说，一省对五省，竞争明显处于弱势；从内部看，绥烟面临两大压力。一是企业重组整合后，通过坚定走全国低档烟生产基地的路子，１２万箱产量规模，产品有效占领了省内市场，但是企业要想在未来的市场中得以生存，谋求发展，必须调整产品结构，提高产品档次，向生产高档烟转移，这就需要大量的资金来支撑；二是尽管绥烟在第一次洗牌中被保留下来，但是随着形势发展，哈烟总厂本部及三个分厂的内部竞争也异常激烈。第一轮洗牌，全国卷烟工业企业由１８４家减到８４家，第二轮将减到５０家。如果哈烟绥化分厂不抓紧更新改造、迅速更新设备，把质量做强、品牌做大，增强竞争力，还有被淘汰出局的危险。

　　哈烟绥化分厂有天时地利人和的优势，但面对挑战与压力，发展慢就可能被淘汰。为此，市委书记胡世英、市长于莎燕等市领导曾多次视察烟厂，现场办公，帮助解决实际困难。厂长张玉生说，企业还需要政府在政策、资金、服务等方面给予全力支持，确保市本级这一支柱财源日益壮大。